自1994年中国住房制度改革到2008年国家对中国住房市场进行严厉调控前的一段时间内,中国住宅地产发展迅猛,而商业地产从最初的试水到后来的慢速发展。2008年中国地产商为规避住房调控政策风险,被动开始有计划的发展商业地产,商业地产逐步发展,2010年第一个高峰期到来。2000年前后中国地产行业对境外投资机构逐步开放,在人民币保持稳定升值,中国又要需要外资来填补中国国内发展资金短缺的大背景下,外资很快渗透到中国的地产行业。外资最先进入商业地产,在中国北上广深和经济发展在前的二、三线和沿海城市的核心区域购买土地资源发展商业地产,以高档写字楼、酒店和购物中心为主。外资企业在商业地产的规划、设计、开发、物业服务等环节做到更加科学合理,更富有人性化,为我国消费者提供高品质的商业地产商品,满足人们都优质环境的需求。同时也引领我国的商业零售从早期的百货公司模式逐步发展到购物中心、吃、喝、玩、乐的一站式居民生活中心。新加坡嘉德置地旗下的商业地产发展公司,也是在这个时期进入中国并以凯德商用为名在中国展开商业地产业务。2015年开始,外资房产企业逐步减少在中国投资,中国住宅和商业地产逐步由中国央企、国企和大型民营企业主导。同时央企、民企响应国家“一带一路”的国家战略走出去投资。中国央企、民企在“一带一路”沿线将以外资跨国企业出现并经营管理,中国企业逐步变为国际企业或跨国企业。跨国企业在境外投资经营过程中,必然面临因地域、文化、习俗等不同而在投资当地面临人力资源管理整合的难点、痛点等。人力资源管理整合将能提升企业内部核心竞争能力,将会使企业各个职能部门更加协同,是集团战略得以实现的根本支持。人力资源管理整合是集团的管理系统的有力保障,需要专业工具和方法,更需要智慧与经验。本文以凯德商用在中国四川成都投资的凯德天府项目为例,站在跨国地产开发企业的角度,梳理在企业本国以外的项目运作和开发过程中出现的问题,探讨从人力资源管理整合方面解决问题,提升企业核心竞争力,体现出人力资源管理整合在跨国经营中的重要作用。本文提出跨国经营企业人力资源管理整合的具体解决建议为:最先以项目和公司组织架构变革开始人力资源管理整合,组织架构有矩阵式尽量变革为扁平化以减少组织层级和等级;在企业文化方面,用跨文化的人力资源管理来改善总部外派员工和管理者对工作地的文化价值、社会秩序等的理解,同时也让当地员工尽量了解到总公司所在地的文化价值、政治制度和人员规范等,让企业内部员工建立有共性的文化基础,改善关系等;从外派人员选拔、帮助外派人员适应、以及建立外派人员完整的绩效和薪酬体系等方面对外派人员管理整合;最终还是要加大人力资源本地化战略最直接有效的获得当地的竞争优势和减少人力资源管理成本。在凯德商用西部公司的凯德天府项目人力资源管理整合后表现效果为:外派到项目的外籍员工融入到团队,与本地员工相互认可并互相促进工作;组织结构调整后汇报路线清晰直接;项目整体推进节奏有序加快,之前遗留的问题逐步解决,项目最终在董事会的最后要求期限前完成。本文结论为:首先,在跨国经营中,一开始组织结构和人力资源管理的顶层设计要考虑到国际化和跨国经营。要发挥人力资源管理而不止解决人事问题,同时要有人力资源投资预算保障后续培训等的实现。其次,企业文化要贯穿整个跨国经营过程,让员工从一开始就对企业有归属感并全身心投入企业发展中。再次,要有完善的培训机制,一开始要重视人力资源储备,过程中要重视员工培训,让员工能力和企业效益都可持续发展。最后,要有公平公正评价机制,也让员工在贡献中同时享受到企业发展的成果。