近年来国家经济增速放缓,汽车市场在2018年出现了本世纪以来的首次负增长。在一系列国家及省内政策的指引下,汽车行业也在逐渐摆脱传统的制造业定位,将业务重心逐渐向售后市场移动;而在各主要汽车厂商销量普遍下滑、利润下降的情况下,如何在经济低潮期抢占市场份额,挖潜内部资产效能,为公司转型提供强有力的支撑成为了各厂商面临的主要问题。一汽-大众作为重资产企业,固定资产占公司资产总额50%以上,企业面临固定资产流失与闲置等问题,固定资产的管理效果将直接影响公司的生产经营情况。因此如何挖掘这部分资产效能,持续盘活资产,实现资产的高效管理,助力企业经营转型,成为了企业要思考的问题之一。本文从一汽-大众轿车一厂资产管理的日常业务着手,挖掘出一汽-大众轿车一厂在日常管理当中存在的合规及审计风险、资产效能发挥不充分、业务与财务相分离等问题,从管理模式,信息化,业财融合等角度分析问题形成的原因,并从资产管理模式、业务流程再造、业务信息化等角度,给出以上问题的解决方案。本文基于企业流程分类理论,优化了现有资产全生命周期管理体系。对现有资产管理流程的购置、服役、退出三个阶段进行重构,重构符合时代发展的资产管理业务流程,优化和提升资产管理业务流程效率。通过引入财务Business Partner(Business Partner,简称BP)管理模式,加强财务与业务的沟通。本文将资产管理业务下原本相互独立的各项业务串联起来,联通信息孤岛,使得上游的业务信息能够被下游所采用,下游的信息能否反哺上游业务。当购置资产前,业务人员能优先考虑对现有资产的利用;当资产使用时,业务人员能积极考虑闲置资产的共享;当报废资产时,业务人员能尽全力挖掘资产的剩余价值。从而将资产管理业务串联成闭环,形成资产的全生命周期管理体系,进而优化资产在一汽-大众轿车一厂的配置效率。同时借助IT系统,实现资产管理全生命周期的线下业务线上化,提高基础业务处理效率,将全部业务过程透明化、可视化、实现全部业务过程的可追溯。通过业务、财务、信息化三者融合进一步提升业务流程效率。资产全生命周期管理体系优化工作是公司2025战略的重要组成部分,同时依据American Productivity and Quality Center(American Productivity and Quality Center,简称APQC)的企业流程分类框架,结合公司内的各项政策、制度,逐级完成流程的优化和升级。并按需培养财务BP,搭建BP培养及考核体系,借助IT手段,将财务BP快速铺开到业务的细枝末节,以帮助公司完成新旧体系过渡。