自1984年至2006年,万科营业收入从5800万到178.48亿元,增长了308倍,净利润从500万到21.54亿元,增长了430倍。万科也是中国最早的上市公司之一。同期上市的企业,像万科这样持续十六年盈利增长的已堪称绝无仅有。市场是一个不断试错的过程。在过去20年间,中国的社会环境发生了重大的变迁,万科自身业务也作出了剧烈的调整,最终选择的行业——房地产,更是经历了从无到有的巨变。万科在这20年间曾经面对的机会与风险,曾经做出的判断与选择,曾经感受的困惑与喜悦,对于同在发展过程中的其他中国企业,当不失其可供借鉴的价值。上海万科成立于1992年,是国家一级房地产开发企业。2006年,公司销售收入36.4亿元,净利润9.3亿元(考虑土地增值税因素,净利润为5.79亿元),纳税5.1亿元,总资产146.0亿元,净资产21.2亿元。15年来,公司累计竣工面积超过200万平米,已为1.6万户申城居民提供了理想的居住空间,并荣获包括质量、客户、品牌、纳税等方面多项荣誉,是上海市场综合实力最强的开发商之一。上海万科辉煌的成绩除了得益于集团卓越的企业文化,坚持自己的价值观办事,还得益于集团的总体战略思想和在上海充满竞争的环境中顽强拼搏。万科集团的战略思想在上海万科得到了系统的贯彻实施和很好的提升反馈。过去二十年发展过程中,万科获得了一条宝贵经验,就是在中国经济从粗放走向集约的过程中,自觉完成从多元化到专业化的战略调整。万科集团成立初期,以外贸业务起家,采取了多元化的发展战略,涉及业务领域比较广泛,取得了优异的经营业绩。但随着集团的发展,多元化的发展战略暴露了非常多的弊端。通过对发展过程进行系统总结,集团高层认识到“专业化”才是万科长期增长的正确路径。从1992年起,集团确定了以房地产业为主的发展方向,自此,集团经历了长达10年“做减法”历程,至2002年转让万佳百货,标志着万科第一次专业化取得了成功。对于公司而言,这不仅是一个业务调整过程,也是万科在中国目前环境下建立现代企业制度的追求过程。万科认为,只有遵循和符合经济规律,才是经得起检验的企业成长之道。从宏观经济看,随着中国经济发展和市场化水平的提升,资本对回报的要求在提高,房地产行业内资源争夺在加剧,这对企业的资源运用能力提出了更高要求。从行业趋势看,走向理性时代的房地产行业将面临一个全新的竞争环境:土地供应和房地产金融正在逐步规范,政策和法规建设也在走向健全;消费者的需求将由满足基本生存需要,变为追求美满生活,他们的权益诉求也将由单一的产品质量变为对居住体验的整体要求;企业经营将由粗放走向精细,将从主要依赖土地资源,变为依靠综合竞争能力。在这样的背景下,万科将在专注的住宅领域做到更专业、更优秀、更卓越。住宅工业化,对行业和社会的发展将产生深远影响,住宅的建造模式也将因此发生根本性变化,为适应这种变化,需要改变内部流程和工作方法,在产品品质,运营效率、节能环保、技术创新等多方面开展工作,从而形成产品和管理两方面的比较竞争优势,持续领跑行业。工业化的建造模式对节能、环保的影响,而节能环保正是万科企业公民的重要组成部分。长期看,推行住宅产业化给客户,给企业,给行业,给社会,给环境带来的益处都是勿庸置疑的。但短期看,如果不这么做,并不会影响行业的发展,也不会影响公司未来几年的市场份额和盈利,甚至,作为领先探索和实施住宅产业化的企业,短期内还要承受更多的成本压力和市场风险。正是这种长期利益和短期利益之间的尖锐矛盾,万科确信:推行住宅产业化,考验的是一个行业能力的最高水平,也是不可错过的机会。本论文对上海万科所处的战略环境进行了系统的分析,对上海万科的现状进行了着重研究,分析了上海万科的资源状况和竞争力状况,结合万科集团的企业宗旨和战略规划,确定了上海万科“基于工业化住宅”的核心能力战略。提出核心能力战略后,系统的设计了工业化住宅推进内的战略体系,分析了战略优势和管理重组的思路,最后给出了推行核心能力战略的配套措施。