随着全球化经济的发展和产业的融合，企业规模的不断扩大，企业纷纷采取整合或新进等方式，形成了多元化发展的集团公司，这种模式已经成为当今经济运行中企业的主要存在形式;同时由于资源分布等问题，相同的产业布局公司逐步实施区域化战略，形成了区域市场的分布，进一步增加了管理的难度;集团化公司的整体架构中，子公司作为母公司财产的形式存在，以最大程度的实现集团整体利益为目标，以管理权的发挥作为母子公司战略协同的手段。母子公司管理是对集团整个系统的管理，在“权变管理、协同运作”理念的指导下，在母子公司管理中，使用不同的管理策略。　　LN集团公司是一家以太阳能产业为龙头，集药业、化工、新能源、特种玻璃、物流仓储、房地产开发等经营为一体的民营集团化企业。集团虽经过了一系列管理模式改造，但在母子公司管理上存在诸多问题，制约了其进一步发展，多年来未能突破100亿元大关。集团公司董事会职能发挥不够，缺少监事会;集团职能部门职能发挥不够，难以为经营决策提供支持;子公司数量过多，内部协调成本和交易成本高，难以发挥产业链协同效应和集团规模优势，合理避税功能差;集团总部空降文化重，不了解各司状况，出现了部分子公司失控。　　在集团化母子公司基础管理理论指导下，本文的研究主要针对LN集团的实际情况，将母子公司管理理论应用于母公司-事业部管理模式，优化设计了集团公司管理方式，完善了管理手段。首先明确了集团-事业部管理模式，对集团公司治理结构进行调整，选择相对分权的管理模式，将集团母公司定位于战略、指导、协调和服务中心，并相应地优化了集团母公司的组织架构;其次，对相同产业的内部子公司进行了重整合并，成立了太阳能光热利用事业部、太阳能光电利用事业部、医药事业部、化工事业部、特殊玻璃事业部、第三产业事业部六个事业部，从而发挥规模效应和协同效应;再次，根据各产业发展状况和内部外环境因素分析，对不同事业部选择了不同管理模式;最后，根据不同事业部的管理模式，在战略、财务、人力、信息化、文化、品牌等方面的管理手段进行优化，完善了集团公司管理体系建设的“硬件”体系，以及集团公司管理手段的“软件”体系，建立了LN集团全面的管理体系。