在全球经济一体化和中国改革开放的浪潮中,由于股份制、上市以及规模发展的需求,越来越多的中国企业采用了集团化的运作方式,或新设立或或通过并购、收购等方式成立多个下属子公司分别针对不同行业、不同区域的业务进行精耕细作。在企业规模和业务板块扩张的同时,也带来了集团绩效管理等一系列的问题,特别是原来以财务指标为主要标准的绩效考核体系已经不足以保留、激励人才,也无法将众多下属公司的企业经营行为凝聚到集团的统一战略目标中,产生了子公司各自为政的问题。由于集团的资产多、规模大、层级多,而且下属子公司又分属于不同行业、不同地域、不同阶段,集团如何对子公司进行绩效评价,如何判断其业绩,并根据业绩对下属企业经营班子和职工进行适当的奖惩,需要一套符合该集团整体战略目标的绩效评价体系。PG集团作为论文的研究对象,作者对PG集团的绩效管理情况进行了深入调查并查阅了大量资料,结合实际情况对其组织绩效运行情况和改进方向做了研究和探讨。本文的分析是建立在对国内外组织绩效评价的研究基础上,结合PG集团的实际,以PG集团现有的绩效评价体系作为基础,对以往施行的绩效评价体系进行总结,又根据PG集团总体的发展规划、战略路径,并充分考虑了子公司的实际情况和特点,对其重新划分考核分类,相应地进行了一些分析,从而提出改进完善PG集团对下属子公司组织绩效评价完善的办法。论文提出,将PG集团下属子公司按照战略定位和组织职责等性质特点,将其分为核心竞争型、配套支撑型、责任功能型、战略发展型等四种类型,将考核指标确定为关键业绩指标、战略实施绩效指标、管理评议指标、对标关注指标、通用调整指标,通过对不同类型类别的企业赋予不同的指标权重,改进完善PG集团的绩效考核方案。希望通过本文的研究,能够激发PG集团下属子公司的工作热情和管理效果,服务于集团企业战略,进而提升核心竞争优势,对其他集团的绩效考核改进也起到一定的启示作用。