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作为中国企业国际化的先行者,TCL自1999年正式进军越南市场,迄今已满十个年头。从2004年TCL与Thomson合资公司TTE成立,到2005年的奋力扭亏,再到2006年扭亏无望后的“壮士断臂”,TTE欧洲业务(TTE Europe SAS)于2006年底宣布破产清算,至此“TCL老欧洲”结束。然后于2007年返聘了部分原Thomson公司的一些年富力强的业务骨干,组成TCL澳门离岸商务有限公司,也就是现在的“TCL新欧洲”。新欧洲由返聘的原合资公司的业务骨干组成销售单元,负责欧洲当地的客户维系、渠道管理等销售任务。而把财务、供应链、产品、行政等职能立足国内形成“国内支持平台”。组织结构实行“扁平化”、“无边界组织”等形式。这样做的目的希望“新欧洲”能摆脱老TTE的沉重包袱,又能继续和Thomson原有的销售网络开展业务,轻装上阵以“低成本”、“精简高效”的方式运行,以继续在欧洲市场坚守。重组给TCL欧洲的业务造成极不利的影响,而TCL面临的主要市场问题也与此息息相关:第一,市场占有率一度低至0.4%,即便是经过2年多的恢复性努力,目前也只是达到2%左右的市场份额,与重组前8%的市场份额还很大差距;第二,区域发展极不平衡,法国销售额占比达到76%;第三,TCL品牌业务定位偏低,且需要大力开拓等等。针对这些市场问题,结合营销环境分析,对TCL西欧彩电市场进行STP(细分市场、目标市场选择、市场定位)分析,进而对TCL开拓西欧彩电市场的竞争策略进行选择。最后,根据营销组合理论针对TCL欧洲的市场问题提出了解决策略,也即,TCL开拓西欧市场的营销组合策略。因此,本论文针对TCL新欧洲业务中心成立以来的现状分析及开拓西欧市场所面临的主要市场问题,通过市场营销的理论和实践,对解决这些市场问题而采取的营销组合策略的各个方面进行探讨,提出解决这些市场问题方法,为进一步开拓欧洲市场,提升整体欧洲的业绩,提出对策和建议。同时,也希望能够给同行业企业的国际化战略实施带来可借鉴的思考。