电线电缆行业目前是一个红海,竞争非常激烈。每一个企业都在寻求突破。YD集团作为电线电缆行业的民营企业龙头企业,在积极寻求市场和新产品增长点的同时,一直修炼内功,提高自身内部的管理水平。在这样的背景下,YD集团启动的ERP重构项目,对标行内外资龙头企业,邀请了 IBM等著名咨询团队,重新打造标准化、流程化、智能化的管理新体系。YD集团管理层深刻意识到原有的很多经验主义、主观主义、没有靠数据说话的粗放管理方式已经没有办法满足市场对YD集团的挑战。集团在这次ERP再造管理变革过程中进行了一系列的创举,本文就销售、生产、采购、财务几个大方面的核心问题创新上提供了对应方案的详细研究和探讨。本文所有方案已经在YD集团的信息化系统ERP中落地实施。本文就YD集团管理风格从职能化管理向以四个中心(成本、利润、费用、服务)为基础管理单元的管理方式转变的方案做了详细的研究。给出了转变前后公司架构的对比,并说明了优劣。销售方面本文讨论了销售管理抓手向前延伸,一直到商机管理的电缆行业创新方案。缩短客户和集团之间的距离,集团管理更早的介入到销售的环节,而不是像以往那样一直到销售报价了或者是拿了订单回来集团才开始介入。这就使得集团销售的预测更加的精准,集团在总体产能规划、市场动向把握上更加精准,相较以前开大会讨论感觉的方式,有了数据支撑,更加的科学和合理。同时在前端提前介入就规避了一些内部抢单、销售和客户串通和公司博弈等一些风险。销售方面还讨论了客户管理和合同管理。客户的统一化、标准化为后续基于客户的信用、评级、合作等夯实了一个很好的基础。制度化的发掘出客户之间的关系使得基于客户的信用额度管控更加可靠。YD集团提出了双信用风险管控体制(即客户+销售信用管控体制)在业内是一个很大的创举。并且用可靠的方案落实到了 ERP系统中,同时还有相应的销售和财务制度作为保障。合同管理理清了合同之间的关系,使得财务上基于合同的盈利分析和机遇客户的盈利分析成为可能。产销一体化方面讨论了销售合同到订单、到工单、到运单的全链条打通方案。这使得财务上精准成本核算更加可靠。相较以前前后关系靠手工整理勾稽、财务逐层核算的方式,过程更加的制度化、自动化,效率提升。在采购方面提供了方案划清了集团集采和分公司分采的业务界限,并提供了界限的评判标准,达到切实可靠落地的程度。相较YD集团以前的管理方式,也是一个很大的改善。财务方面进行了 COA统一并且实现集团集中财务管控的方案。用模板化的方式进行财务的管理和扩展,使得财务管理相较以前粒度更细,同时集团扩展业务并购公司的工作量大大降低。本文的意义在于通过详细阐述YD集团的一系列管理变革,可以给国内很多的还未走到这个体量或者管理高度的电缆企业一些借鉴。甚至对于国内一些还处在粗放型管理方式的其他行业企业也应该有一定的借鉴意义。当然,管理没有绝对的对错,和企业文化、企业环境、企业人员素质组成等一系列因素都有关系,只能当是抛砖引玉了。