在股份制改造并上市后,G公司预算管理受到重视,得到良好的推广与发展,其管理思想也在一定程度上得到认可,但与全面的预算管理模式还有一定的差距。在全面预算管理方面还存在诸多的问题,主要问题是公司的高层管理者对预算的认识还不足,预算还是停留在计划层面多流于形式；G公司的预算管理体系不健全,职责不清晰,需要整合：公司采用的是以利润为起点的预算管理模式,这种模式存在着重利润轻资产的的缺点,使预算质量大幅度的下降；预算编制的方法、内容、程序过于简单,影响了预算管理的整体效果；公司的预算在监控方面很薄弱,分析方面更加的薄弱,不能及时找出预算差异的原因,无法对预算进行动态编制；公司预算调整考评体系不健全,使得全体员工对全面预算管理缺乏主动性、创造性、积极性,致使员工对预算的重视程度极低,甚至产生抵抗情绪；没有充分利用IT平台的控制手段,还是采用表格的形式上报,人工进行监测,预算的控制、分析能力较低。以上这些问题都严重影响了全面预算管理的质量和效率,应积极采取措施解决这些问题。首先,应建立健全全面预算管理体制,建立以战略目标为导向的预算目标体系：行政序列模式的预算管理组织体系已经不能满足现阶段管理目标的需要,因此应对预算管理组织体系进行调整形成专业的管理序列,成立全面预算管理委员和全面预算管理办公室,负责全面预算的日常决策和日常管理工作。其次,加强全面预算管理控制体系的建设,依托于用友NC系统预算管理模块,能够全方位的控制公司的预算,建立更加合理的审批权限制度,加强费用和资本性支出的控制。最后,完善全面预算管理制度,建立全面预算编制体系,采取“自上而下,上下结合”的预算编制流程；完善全面预算制度体系,制定预算的管理制度。除此之外,使全面预算管理工作顺利展开还应有以下保障措施：提高员工的预算管理观念,使员工能参与到预算的整个流程中来,为预算的全面发展奠定良好的基础,培养员工的预算管理意识大局观念；设立关键预算管理岗位的控制及预警；制定全面预算分析考核机制,建立全面预算的分析考核体系,及时分析预算产生差异的原因,进行合理的调整。