物业管理是基于各类房屋的管理。在中国大陆三十年来,物业管理行业伴随着国家经济水平的提升和房地产行业的快速发展,市场规模得到了快速增长,管理和服务范围不但包括了传统的住宅、商业、写字楼、公共建筑、工业园区、学校,更逐渐深入到社会公共服务的各个领域,如社会综合治理、老旧小区、大型会议、展览管理等方面,在提供各类物业服务的同时,已成为了社会秩序、公共管理、人们生活所需的重要服务的提供方;特别是近年来,其因具有稳定、持续的现金流、良好的客户资源、可进一步深度挖掘的社区经营空间成为各类资本和外部企业追捧的对象。在资本的推动下,物业企业正在从传统物业管理服务为主向以客户需求为中心兼顾房屋资产管理并存的转变,同时向信息化、智能化、专业化、定制化方向转型升级,行业发展迎来了新机遇。而机遇与挑战并存。随着行业的快速成长,我所在的物业公司和行业内众多企业一样面临着各种的挑战,如客户对物业管理的认知与行业、企业特性的错位,人口红利消失导致劳动力等成本快速上涨与物业服务费价格调整机制滞后乃至失调的矛盾,资本的逐利本性与现行情况下企业逐年可持续盈利能力的矛盾,现有行业人才结构的不合理与新业务、新发展对各类新型人才的迫切需求之间的矛盾,如何构建主营业务的商业模式来保证企业持续运营等,这些问题不只是关系到行业及从业者的发展,更是摆在政府及主管部门乃至全社会人们面前的现实问题。在这种背景下,本文以所在的YJ物业公司为例,首先在引言部分对论文的研究背景、意义以及方法、思路进行了整体概括。第二部对课题涉及的主要理论概念、文献资料、研究方法进行了整理。企业是否能真正发展取决于业务的发展空间和市场容量,因此第三部分从企业所处大环境进行了分析,首先采用了“大环境(PESTLE)分析法”即从政治法律、经济、社会文化、技术等方面对企业外部宏观环境加以分析,来判定行业发展的空间和条件,这是企业是否能够长远发展的基础;此后通过“波特五力”模型对行业的整体情况、行业内的竞争者、供应商、购买者即客户、潜在进入者、可替代者五方面进行了分析,确定了行业内的竞争环境,明晰本行业存在的优劣势;第四部分从企业自身的人力资源、财务管理、技术条件和市场竞争状态等方面分析了企业的资源情况,从企业财务经营、业务管理运营、营销和市场拓展、团队建设和组织能力等方面对能力因素进行了分析,找到了企业的优势,进而通过SWOT分析组合法找出企业核心优势和能力,最终确定了企业的核心竞争力。在经过上述分析研究后,又与公司的高层领导进行了深入沟通,结合集团的战略导向,最终形成了第五部分的企业多元化战略定位,即:以客户服务能力为基础,大力发展物业管理业务主线,从管理规模、营业规模角度入手,不断提升持续盈利能力;同时主动出击,深度分析、挖掘客户需求,积极推进社区经营业务,扩大社区经营规模;利用集团内、外的协同资源,有效提升专业服务业务营业数量级,整合资源提升持续服务客户的能力。接下来制定了公司未来三年的阶段性发展战略目标,即:到2021年实现公司整体经营收入30亿,管理面积规模突破1亿平方米;社区经营收入占比达到18%,净利贡献40%,成为行业中效益领先的友好社区生活服务商,客户满意度得分达到85分。此后对整体战略进行了分解,分别确定和阐述了市场与业务组合战略、运营管理战略、组织管理及人力资源战略三方面的子战略。为保证战略的落实,第六部分对战略目标从营业收入、管理规模角度进行了三年计划分解,并划分、确定了业务整顿、业务发展二个实施阶段,在第一阶段主要重点工作主要为提升对客户的优质服务能力,快速扩张管理规模,加速信息化建设,打通各业务管理平台,具体从服务品质、客户满意、社区多种经营、垂直业务培育、人才培养与团队建设、人才结构调整等方面进行重点工作分解与落地安排,;第二阶段主要为深化业务布局和业务模式,审视业务再发展为工作重点,核心目标(至2021年)为实现整体战略指标。此后,为保障结果的实现,从管理架构调整、管理制度完善、企业文化建设等方面给出了管理安排。通过以上的较为全面的、客观、严谨的论述和分析,最终展现出较为清晰、明确的结论,也符合企业的实际发展需求。因此公司下一步发展按照确定的战略坚定的实施,达成目标便是可期。