“全产业链”战略的概念最初由中粮集团在2009年提出,旨在通过内部开发和外部兼并两个途径掌握产业链上、中、下游各环节的资源,达到提高产业链话语权、控制产品质量的目的。2008年,透明质酸原料生产企业华熙生物开始布局全产业链模式,目前已搭建独特的“B2B2C”全产业链模式,从透明质酸生产单一业务转变成原料业务、医疗类终端产品、护肤类终端产品、食品类终端产品共同发展的“四轮驱动”模式,并已成为全球销量第一的透明质酸供应商,其全产业链战略模式和形成路径具有代表性和典型性。本文研究目的是补充全产业链战略研究在生物医药行业的案例。首先,本文整理了协同效应、交易成本、平衡计分卡相关的文献和理论,为后文分析提供框架。而后,介绍了行业和公司方面的背景信息,详细阐释了华熙生物独特的“B2B2C”全产业链模式。在案例分析主体部分,本文按照“路径分析——动因分析——效果分析”的结构对华熙生物全产业链战略进行全面分析,梳理其战略推进路径,基于交易成本理论和协同理论分析其战略开展及每一阶段战略推进方式的动因,最后,采用平衡计分卡的理论思路,以案例公司全产业链战略目标为起点,设计战略地图,对案例公司全产业链开展的效果进行综合深入的评价。通过案例分析,本文得出三个结论:一是市场因素驱动华熙生物的战略目标不断升级,资本市场的转换辅助战略实施过程的推进;二是华熙生物全产业链战略开展的动因和路径主要是技术驱动型,技术、运营能力的成熟帮助全产业链布局实现业务协同,促进公司整体营收能力的大幅度提升;三是在全产业链战略实施过程中客户群体发生根本性的转换,由“B2B”拓展为“B2B2C”商业模式,这导致付出了大额的市场开拓成本和交易成本,且全产业链的完善过程中对品牌塑造的投入导致出现“营收不盈利”的状况,未来盈利能力提升的关键点在于从组织上构建灵活协同的营销组织并充分利用数据中台处理业务信息。在上述研究的基础上,本文提出以下启示与建议:一方面,平衡计分卡相较于传统的财务分析更加适用于评价全产业链战略实施效果;另一方面,全产业链战略的开展要因地制宜,发挥优势,注重协同效应的发挥。