2008年5月24日，工业和信息化部、国家发改委以及财政部联合发布《关于深化电信体制的通告》。通告指出，鼓励中国电信收购联通CDMA网(包括资产和用户)，联通与网通合并，卫通的基础电信业务并入中国电信，中国铁通并入中国移动。改革重组将与发放3G牌照相结合，重组完成后发放三张3G牌照。2009年1月7日，为提高自主创新能力、进一步拉动内需、大力推进信息化与工业融合、促进和发展现代信息服务业，工业和信息化部向中国移动、中国电信、中国联通分别发放了全业务运营牌照，全业务运营牌照包括了基础电信业务牌照和第三代移动通信业务牌照(即3G牌照)。中国移动获得了中国自有知识产权TDSCDMA的3G运营牌照，中国电信获得了CDMA2000的3G运营牌照，中国联通获得了WCDMA的3G运营牌照。具备全业务牌照的三家运营商将为广大客户提供包括移动电话、固定电话、宽带、互联网等方面的综合信息服务。　　 中国电信行业在完成行业重组并进入全业务运营时代后，中国电信、中国移动和中国联通三家运营商都可以经营固网、宽带及无线通信业务，由于产品日益同质化，企业很难在性能、价格、业务上形成差异化竞争优势。在新的竞争环境下，如何取得竞争优势，提高客户满意度这是电信运营商共同关心的问题。在这样背景下，很多电信运营商开始关注业务流程再造这一理论并纷纷开始了有益的尝试，例如福建移动公司在2009年进行了运维流程再造尝试，陕西联通公司从2009年开始了业务流程再造工作，中国电信集团公司山东省分公司也开展了业务流程再造试点工作。　　 业务流程再造(BPR)是90年代由美国MIT教授迈克尔·哈默(MichaelHammer)和CSC管理顾问公司董事长钱皮(JamesChampy)提出的，1993年，在他们联手著出的《公司重组-企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”它的基本思想就是必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。　　 本文主要以菏泽电信公司业务流程再造为例进行研究，菏泽电信公司是一家中国电信集团山东省分公司下属本地网电信运营企业，在2005年、2006年、2007年度公司绩效排名均在全省前6名。进入全业务运营时代后，由于运营商间同质分流愈演愈烈，伴随着国家资费政策的调整、电话初装费的取消等政策造成了目前的收入预算完成压力大，政企大客户发展乏力，客户满意度低，市场响应速度慢，严重影响了企业的发展。　　 菏泽电信公司通过对业务流程的分析和再造，改善流程的工作流，整合流程的信息流，建立新的电信运营业务流程。通过流程再造，重新调整组织结构，优化人员结构，提高市场响应速度，提高企业的运行效率和服务水平，打破职能部门间的壁垒，提高对客户需求的快速响应和顾客的满意度，切实提高企业的经济效益。本文的研究对象虽然是本地网电信运营商，但电信运营商业务流程大同小异，在电信市场外部环境不断变化的形势下，只有加强运营商内部运营业务流程的管理，才能不断改善电信服务质量，提升核心竞争力。业务流程再造在菏泽电信公司的成功实施为在全业务运营环境下，电信企业运营和竞争策略转变带来一剂良药，予以同行借鉴和参考。因此，针对电信运营来进行业务流程再造研究，对电信企业有参考和示范意义。　　 本文研究框架分为五部分，第一章是绪论，阐述了电信企业流程再造研究的背景、研究的目的和意义、研究的内容和方法等；第二章主要介绍了业务流程再造相关理论，包括业务流程再造的基本理论、设计模式、适用对象、BPR动因、实施思路、实施步骤、BPR实施的条件和程序等；第三章主要介绍了菏泽电信公司BPR实证研究，包括菏泽电信公司组织现状、市场调研诊断、存在问题及原因剖析、菏泽电信公司实施BPR的条件、菏泽电信公司流程再造的可行性，并在此基础上开展流程再造实证研究；第四章是菏泽市电信公司BPR实施的改进与建议，最后一章是结论，结论部分对论文的研究工作进行总结，并提出今后的研究方向。　　 本文以菏泽电信公司流程再造为例探讨了全业务运营后电信企业业务流程再造的重要性和必要性，并在此基础上的得出如下研究结论：　　 第一、以流程为核心，以为客户创造价值为目标的业务流程再造(BPR)可以根本性地解决在全业务运营环境下，菏泽市电信公司的管理问题，也为电信企业运营和竞争策略转变带来一剂良药，予以同行借鉴和参考；　　 第二、公司只有通过全面行动方案激发人们实施变革的自主意识，流程再造才更可能取得成功；　　 第三、合理设定再造的范围，根据企业的实际条件来决定是采用整个企业全面实施BPR还是采用渐进式方式。从关键的局部入手，逐步向非关键的多数流程扩展，以达到全面改进业绩的目的；　　 第四、组建一支精干、具有团队合作精神的实施流程再造的高效团队，这是流程再造的一个重要环节，有利于推动流程再造顺利地向前推进；　　 第五、企业流程再造必须由权威领导对整个过程负有自上而下的责任，而同时，作为一个团队运作，除了需要有最高主管的领导之外，还需要全体员工主动的、创造性的合作；　　 第六、流程再造需要有明确的文字表述，因为流程再造这样的组织变革是一个复杂的过程，其执行过程在时间和空间可能都是不连续的，明确的文字表述可以为持续有效执行工作提供指导和方向；　　 第七、必须建立明确的目标和预期，使用预先收集的基本数据，时刻监控结果，并把结果反馈给员工。假如没有明确反馈，员工往往感觉很不满意，导致他们对成功的流程再造的认识与实际情况产生心理反差；　　 第八、流程再造不是一蹴而就的事情，需要一定的时间来检验和固化，这样才能保证流程深入人心和正常流转。　　 在实施BPR的过程中还应该充分结合企业的实际情况才能取得成功，以核心竞争力为依托，充分发挥中国电信的网络优势、品牌优势以及人才优势，以创新精神积极稳妥地推进企业业务流程再造，就必然能全面提升电信的企业竞争力，使电信公司在全业务运营环境中立于不败之地。　　 笔者虽然毕业后就一直在电信公司工作，并有六年的工作经验，由于理论水平和研究的时间精力有限，本文所提及的许多方面的研究还不够深入，一些具体的问题还没有得到完善的解决，如：对营销渠道的整合措施、营销策划流程、终端管理流程的研究、对客户经理考核的进一步细化等，都需要更进一步的研究和更深层次的探索。随着BPR在菏泽电信公司的应用深入，笔者将持续加强本课题的研究，相信相关的理论和实践将越来越丰富，并对电信运营具有指导性和参考价值。