17年前随着旭电(Solectron)，天弘(Celestica)等世界500强企业进入苏州工业园区，电子制造服务（Electronics Manufacturing Service即EMS）开始为更多的人所熟悉。长江三角洲作为中国经济发展最为活跃的地区之一，在过去的10年里见证了EMS企业（包括欧洲、港台以及中国大陆本土的企业）在该地区的逐年发展壮大。2003年，一批在该行业500强公司经过多年磨练的年轻管理者抱着做“中国本土最好的EMS”的宏大理想成立了利华科技（苏州）有限公司。　　经过多年经营，利华科技从成立之初的1家工厂1条生产线10余名操作人员发展到今天拥有苏州、深圳两家工厂，12条生产线，高峰时员工达1200人，年产值10亿人民币、在华东一带颇具特色和影响力的公司。其国际化客户的战略和成果为同行所称道。　　随着2008年金融危机的爆发，同国内众多中小型企业一样，利华科技面临着订单量急剧下滑、产能过剩、劳动力成本激增等重重困难。面对困境，利华科技管理层下定决心，主动抛弃经营多年的消费类电子业务，转而定位在少量多样、附加值较高的新兴市场领域，克服营运管理面临着如何配套转型的难题。公司管理层同心协力，对营销、生产、供应链、品质等主要环节的现状进行深入研究，分析影响业务策略的诸多正面及负面因素，制定了一整套效率提升的方案，从而帮助公司走出困境。虽然销售额暂时大幅度下滑，但是盈利能力不降反升，从而在财务以及市场份额上保证了公司健康发展。　　本文就转型期间，公司管理层在营运管理效率提升方面所推行的主要方法进行详细阐述。其主线是围绕着公司管理层适时抓住金融危机之后，成本的压力促使客户将订单向成本较低的中小型企业分流的机遇，如何及时将业务模式向附加值相对较高、少量多样的新兴市场转型。以及在业务转型的同时，公司内部各主要管理环节，如:品质、生产、采购、库存如何由适应以往批量大，型号单一的模式，及时向少量多样、客制化特点突出的模式进行匹配的。与此同时，组织架构由功能模块作用调整至以项目管理模块为中心的模式，以突出服务客户需求的目的。绩效考核更加突出外部指标的权重，以客户对公司服务的满意度为导向的考核体系。