经济发展,GDP提高,汽车普及已是大势所趋,成品油销售也是如火如荼,面临发展机遇期。对于我国成品油企业,自产率较低,仅有46.3%；利润空间有限,按国家规定批发价加300元毛利定价,这两问题已经成为其跨越发展的拦路虎。单一经营模式急需改变,开发性利润增长点已成共识。A公司作为吴忠地区最大的成品油公司,2009试运行非油业务,2012年实现信息化管理管理,2014年销量首次突破了4000万的大关。在进入2015年之后,经过总公司批准,吴忠分公司设置非油品业务管理科,将非油业务独立于营销科管理之外。在几年的非油业务的运行中,取得了一定的经验,但也存在了一些问题,具体来说有以下几点。销售种类上来说,存在货品单一,品种不全；在人力资源方面,人员匮乏,能手稀缺;在销售价格方面,统一定价,不合实际;从供货周期来说,断档脱销,错失高峰,对于促销手段来说,手法单一,毫无新意。这些问题严重影响了A公司非油品的正常销售,也没有形成独特的竞争优势,对于2015年5000万非油任务的有着严重的不利影响。本论文将结合笔者在A公司工作的实际,对非油业务目前存在的问题展开研究,通过分析A公司所处的宏观环境和微观环境,找出非油业务存在问题的根源。并且对症下药,将修改A公司的营销理念,调整A公司目前的7P战略作为解决问题的方法。本论文还针对目前比较流行的混合改革有所涉猎,中石化的混改项目,主要针对的是非油品销售,这对A公司进行政策的调整有一定的参考借鉴意义。笔者希望通过对A公司非油业务的研究,通过对加油站建站位置,顾客群体,企业经营目标等问题进行深入调研,提出合理的建议,使A公司的非油业务早日步入正轨,提高自身的竞争力。在2015年底的销售报表中,实现5000万元的既定目标,不仅成为吴忠地区的成品油主渠道,还能够在非油业务的开展中为其他的成品油企业树立样板。