TCL集团经过35年的发展,历经市场化、国际化、互联网化等数次变革,从一个生产单一产品的小工厂发展成为今天的多元化国际企业。2010年以前,TCL集团将其国内业务逐步从磁带、电话机扩展到彩电、手机、液晶面板等领域,成为国内唯一一家兼具黑白电,并进行垂直产业链整合的消费电子企业。同时,从1998年开始,TCL集团就率先开始了中国企业的国际化尝试。从2010年开始,TCL集团的国际化和产业升级基本达到预期。在今天的信息社会互联网时代,TCL集团面临互联网跨界冲击,正继续进行“产品+服务”“智能+互联网”的战略转型,保持继续稳健发展。本文旨在从价值链相关理论出发,对TCL集团35年来的重大战略和商务行为进行分析,并从战略层面对未来TCL集团的可持续发展战略建立模型,以期为TCL集团制定未来的持续发展战略提供参考意见,也希望能对现阶段的中国其它企业发展起到一定的借鉴意义。本文第一部分阐述了价值链的理论及其发展,包括价值链相关理论的提出及发展,如虚拟价值链、价值星系理论,并结合国内外两个案例分析价值链理论在企业具体日常运营中的应用。本文第二部分以TCL集团创业期三大业务发展历程作为研究对象,以价值链管理理论和创造附加价值理论为基础,分析TCL管理者集团多年来发展壮大的内在原因:在错综复杂的市场环境中,准确判断、敏锐抓住用户需求的同时,敢于对业务流程、产品技术等进行大胆创新。本文第三部分以TCL集团的两次国际化并购作为研究对象,主要以价值链管理理论及五力模型为基础,分析TCL集团国际化并购失利的原因:管理层缺乏理性分析,缺乏对全球运营成本的基本了解,盲目相信自己的重组能力和全球化管理能力;同时,也丢弃了自己最擅长的市场洞察、用户需求掌握能力。本文最后部分,结合对TCL多年来战略、产品、技术、商业模式的理解,并依据产业价值链及平台战略理论,尝试为近五年来,TCL集团在信息社会互联网时代,尤其是移动互联网所面临的新问题新困境,提出可能的解决方案。移动互联网时代,工业企业如仍然坚持传统的直线型产业链结构,将无法适应和迎战互联网+的跨界冲击,必须改变产业链结构,从产业需求和供给之间的连接点里寻找赢利契机。对于TCL集团而言,必须视互联网+为辅助方法,以洞悉市场趋势为前提,以了解市场需求为途径,以用户至上为唯一发展方向,通过互联网+实现传统四项核心能力的提升,形成TCL可持续发展战略模型。