人才是企业保持可持续性发展的关键因素，如何发现和培养人才对于企业的未来至关重要。原有的那种国企的人事管理制度只是简单地进行了人员的选聘工作，更多的是人事档案的管理，不具备人员甄别、人员潜力分析及职业生涯设计的相关人员开发职能，这种方式已经不能适应日趋激烈的国际化竞争趋势，这种竞争不仅是我们表面看到的产品间的竞争，还有人才的竞争也正在走向国际化的局面，如何选拔、激励人才，把正确的人员在正确的时候用到正确的岗位，特别是如何选拔出优秀的企业经理人员对企业的发展起着越来越重要的作用，领导人员的素质高低直接关系着企业的竞争力。目前选拔人才的方法有各种各样，各种关于人力资源管理的咨询公司彼彼皆是，但哪一种更为有效、客观、公正科学，更适合于企业的实际情况，如果直接采用咨询公司已存在的固定模式可能会有很大的弊端，我们需要开发出适合自己状况的人力资源管理系统，让其有效地服务于企业的发展。通过在工作中的摸索和对比国内外的人力资源开发等相关资料，我觉得采用评价中心的方式开展人员的选拔是较为行之有效的方法。结合公司的实际情况开发了自己的测评中心体系，在前期的工作中通过大量的实际调研，并到国外实地考察学习，亲身经历了德国大众集团公司的人员测评及后续开发的全过程，并接受了良好的主持人培训，通过模拟测评中心中的各种角色，积累了大量的经验，同时也查阅了许多相关的外文资料，结合我们的实际开发出了自己的测评中心体系。测评中心所依据的是素质描述要求，即要求领导人员应该具有什么样的标准，他们所具有的素质和能力是什么，这些素质要求也就是要在测评中心测试的标准，所以如何开发出客观实际的素质描述要求是设计测评中心的前提，结合实际我们模拟了各种可能发生在工作中的棘手问题，先期在公司内作了考察，邀请了公司的部分中层领导集中讨论，从各自的工作领域分析出解决这些棘手问题的方式、方法，及作为领导人应该具备的实际能力。然后把这些能力描述进行归类合并，抽象出来形成了基本的素质描述模型，接下来再同一些部门的高层领导人进行了单独的会谈，了解了从他们的角度如何来看待中层领导人员的素质要求及应该具备的能力，经过这样的综合分析之后形成了最终的后备领导人员的素质要求描述，调研的最后再同公司人力资源部门共同向主管人力资源的总经理进行了汇报，同时召开了全公司的经理人员大会，发布了测评中心的<WP=51>相关信息，争取得到了公司各级部门的最大支持。整个测评中心的设计按照预定的工作计划，首先在公司层面上确定了测评中心的目的，所针对的对象及相应的框架原则，其目的是要为公司选拔未来的中层后备领导人员，所应用的对象是由各部门推荐的并通过由测评中心组织的预选的公司职员，确定了部门推荐及预选中的基本原则，评委的选拔及培训方式，测评的可重复性原则、再定向规则及测评后已通过的候选人的个性开发平台计划，进行了充分的调研之后，就开展了主持人的培训，让测评中心的主持人熟悉测评中心的全过程及理解所有的素质描述要求，完全掌握测评中应用的工具使用方法及如何控制测评的全过程，然后进行了评委的培训，让将参与测评工作的评委充分理解整个测评的框架结构和里面的整体含义，介绍了测评中将要用到的情景模拟练习，通过让评委亲自模拟测评中的各种角色来体会测评的基本要点，因为评委的质量如何直接关系到测评进行的质量情况。关于测评中心中情景模拟练习的设计我们结合工作实际可能发生的管理问题而进行的，每个练习中设计成要测试五到七个素质描述要求中的要素，练习的类型主要分成两大类，共有九个练习组成：分组形式的练习和个人单独练习。分组练习类型主要有会议主持练习，类似于指定有领导的会议练习；小组练习，这是一种无指定领导的依据预先给定的题目而进行的讨论；综合小组练习，这是一种复杂程度更高的小组讨论，相应的背景材料及所含有的问题要更多、更难于处理，主要用于测试候选人的战略思维能力。个人单独练习的类型主要有自我演讲报告，候选人依据所给出的问题分析在自己的专业范围内该如何处理；员工谈话，主要模拟日常工作中领导同员工之间的矛盾问题，如何管理和指导员工开展工作；平级会谈，要解决的是部门之间的合作问题，探讨部门间的工作冲突；这两个谈话练习需要角色演员的配合，角色演员也是经过精心挑选和培训的，有很强的实际工作经验和管理背景，在测评中角色演员的行为是不被考核的，他们的言行能够确保对所有的候选人都是一致的，复杂单独练习，这里面考察候选人个人处理复杂工作的综合能力，对其战略思维能力又一次进行了全面的考察，远景练习，主要考核候选人的远景规划能力，仍然是一种对战略能力的测试，面谈练习，是对候选人的综合经历进行的评价，这里面包含候选人的成长历程，工作和学习的经历，面谈练习按照要考察的素质要求被设计成了标准的面谈提问提纲，按照面谈提纲的提问方式可以全面涵盖所要求的测试标准。 <WP=52>测评中心通过三天的封闭式测试，在所述的九个练习中可以全面考察候选人的素质是否满足所确定的后备经?