过去几十年，跨国公司急剧重塑了其全球机构网络。主要原因之一，是其志在将内部资源集中到核心业务上、同时将次战略任务外包。此外，各公司也在寻求机会将其部分活动转移到劳动力市场、自然资源或制度框架方面都更具竞争优势的海外。通过这些趋势，各公司更精细地将价值链逐渐分解，将公司运营分散到世界各地。因为全球化和科技发展极大地提高了交通和沟通系统的速度。　　在全球情境中，决定公司最终营运抉择的因素有很多，经济学家也找到众多不同的理论框架以探寻决定公司最终战略决策的力量。然而，没有一个特定的理论框架是放之四海而皆准、可以毫无差别地应用于市场中每个商业领域的每个个体。换言之，各企业在做最终评估时是根据其特定案例进行的，境转情移，其决策方式一般也是不可复制的。　　如此一来，跨国公司的全球战略目标就是:　　对价值链进行分解，达到最优的程度;　　将价值链的各环节（内包与外包）进行最好的组织，并进行最好的选址（在岸与离岸）外包与离岸是两种重组工具，使得跨国企业可以重塑自身以实现最佳配置。　　一方面，跨国公司通过将资产集中在最关键的活动上而能够获益;另一方面，新配置也给公司进入发展中国家带来了更大的风险，降低了其对外包活动和海外活动的控制能力。　　进行跨国公司制造业趋势的研究这一想法来源于本人2012年7月至12月期间在香港贝纳通亚太有限公司的实习经历。贝纳通亚太有限公司是意大利服装零售商贝纳通集团控制的分公司。该公司的主要职责是控制和管理集团在东南亚（老挝、越南、柬埔寨和印度尼西亚）、孟加拉和中国的采购活动。　　实习期间，我在该公司前首席财务官马迪奥博士(Dr.Matteo De Bortoli)手下开展日常工作，有幸得以近距离观察贝纳通在亚洲生产的动态。　　本文第一部分是理论框架，解读跨困企业的全球网络如何发展到移向海外的最新趋势。本部分重点关注制造活动，主要考察20世纪60年代至今这一时问段。此外，本文对于价值链的分析重点关注各公司在建立全球网络过程中遇到的最紧要问题。　　本文第二部分是关于意大利纺织公司贝纳通集团的案例分析，重点分析其在亚洲的采购活动。该集团在亚洲的生产占其总量的三分之一，尤其集中在中国。但近期趋势显示其生产正在逐步由中国向东南亚国家（越南、老挝、柬埔寨和泰国）以及孟加拉转移。　　本文第三部分运用前述理论框架阐释贝纳通案例，以理解其未来的选址决策，并找出有碍其建立全球网络的主要问题。更具体地说，关键在于了解贝纳通是否会维持其在亚洲的离岸生产、其采购活动是否会越来越多地从中国转移到亚洲新兴国家。此外，本文也将对贝纳通供应链的两大主要问题进行深入分析，即:研发活动与生产活动分离和贝纳通子公司均没有安装独有的整合信息系统。　　本文结尾部分，笔者将尝试提出一些建议，以预测贝纳通将来的战略决策，并改进其现有的全球网络。