2002年以来，我国房地产行业进入了一轮景气周期，房价快速上涨，房地产投资持续增加。为抑制经济过热，并稳定房价，政府出台了一系列宏观调控政策，强化土地管理、收紧信贷、“70／90”限制等措施，对开发商产生了较大影响。在房地产市场上，万科、保利、招商、金地等龙头企业，加速融资，垄断土地资源。在政府的调控和同业的竞争中，华侨城地产公司面临着前所未有的压力，要想生存与发展，只能基于核心竞争力，制定并坚决地执行公司的战略。在战略管理实践中，华侨城地产公司基于“以旅游主题地产为特色的成片综合开发和运营”的核心竞争力，制定了五年战略规划，但是在战略执行方面却有所欠缺，存在着战略被束之高阁、战略决策与战略执行脱节、战略的指导意义不明显等问题。另一个方面，在绩效管理实践中，公司存在绩效计划与战略目标脱节、公司与部门、员工之间纵向目标不一致、部门各自为政横向失衡等问题。对此，笔者认为可以将战略管理与绩效管理融合，形成战略绩效管理，从而一并解决这两个问题。运用卡普兰和诺顿创建的平衡计分卡理论体系和三大工具：战略地图、平衡计分卡和战略中心型组织，笔者阐述了华侨城地产公司构建平衡计分卡战略绩效管理体系的全过程：用战略地图描述、诠释公司战略，理清财务、客户、重要利益相关者、内部运营和学习发展五个维度目标之间的因果逻辑关系，使战略更易于理解和传播；用平衡计分卡将公司战略目标和策略转化为具体量化的指标、目标和行动计划，再自上而下层层分解到公司、部门、个人层面的绩效计划中，使公司战略落实到每一个部门和员工；用建立战略中心型组织的思路，通过区分组织绩效和个人绩效，调整计划编制流程，加强跟踪与指导，将评估与激励挂钩，完善绩效改进流程等措施，将现有的绩效管理体系升级为战略绩效管理体系，从而保证战略的执行。论文的研究对华侨城地产公司逐步建立平衡计分卡战略绩效管理，解决战略执行不力和绩效管理缺乏战略导向两大问题，提升管理水平具有较强的指导作用。同时，笔者在文中结合公司的实际情况，大胆突破平衡计分卡传统的财务、客户、内部运营和学习发展四个维度，增加重要利益相关者维度，对其他企业量身定做自己的平衡计分卡体系具有一定的借鉴意义。