2010年3月28日,吉利集团控股有限公司以18亿美元整体并购沃尔沃汽车的全部资产(包括无形资产),包括3家工厂、1万多项专利权,完整的员工体系、研发体系、零部件供应链以及遍布全球的销售与服务网络等,这是一个典型的“蛇吞象”案例。然而,并购成功并不代表能够成功运营,面对沃尔沃遍布全球的资产,鲜有豪华车运营经验的吉利整合,实现并购前得预期目标,其难度无疑是非常大的。因此,市场对这个“蛇吞象”并购事件提出的四个疑虑:第一,吉利并购沃尔沃是典型的以小博大,是否能够成功的运营沃尔沃;第二,中外文化差异明显,吉利是否能够突破中外文化羁绊;第三,欧洲国家的福利非常高,吉利并购沃尔沃后是否能够在在不裁员的情况下抑制高成本;第四,吉利如何实施分品牌运营。本文对吉利并购沃尔沃后在财务、文化、人力资源以及分品牌运营等几个方面进行的整合措施进行了梳理与分析,检验吉利并购沃尔沃的绩效,以期通过对上述四个问题的回答整理出吉利并购沃尔沃后整合的相关经验,并且发现企业在并购时所可能产生的风险,以此给国内其他民营企业的跨国并购以借鉴和启示。