作为战略营销工具，许多年以来，营销渠道都是产品、价格、促销战略的“垫底”因素，许多企业并不愿意花费人力、物力、财力在营销渠道管理上，而是在考虑产品价格以及促销这些更重要的战略之后才关注到营销渠道战略，将其作为“遗留问题”。其实现代营销渠道是产品的展示地，是价格、促销战略的实施地。它应该是企业营销组合中其它三个方面战略成功的坚强后盾，是企业的重要无形财产。特别是在当今信息加速传递的社会，营销渠道更成为企业维持持久竞争优势，巩固企业行业地位的重要环节。即使是像可口可乐、M中国这样的大型跨国企业，如果没有建立健全发达的营销渠道，他们数以千万计的产品及服务不可能到达消费者手中。　　本文利用渠道管理的相关理论和具体工作中积累的实践经验，详细阐述了M公司营销渠道冲突的来源、产生的原因、面临的问题，并提出相应的解决办法。文章引入了预测渠道潜力的新方法以M中国为案例重点讨论企业如何搭建渠道管理组织,如何协调渠道间的关系,减少渠道冲突的发生。　　世界最大的私营公司之一——美国M公司是西方著名品牌进入中国大陆市场的典范企业，其经营策略代表着世界范围的经营理念的新发展。M中国是美国M公司在华的独资企业，主营糖果和宠物食品。自1990年进入中国大陆市场以来，一直注重销售渠道的建设和管理，同时逐步建立了完善的信息系统以加强对渠道的管理、监控和信息的收集。虽然M公司建立了非常完善的渠道管理系统，但由于市场变化及竟争对手策略发生改变等因素的影响，渠道会不断发生变化，因此及时修改和完善渠道管理系统和策略，应对渠道变化所带来的挑战就成为M中国在营销渠道管理方面必须要面对的问题。如果能对渠道变化进行及时准确的预测，避免渠道设置不合理带来的冲突，公司就可以有针对性地完善和管理销售渠道。例如，公司根据对产品在各渠道销售的预测数据来评估各渠道的潜力和销售容量，合理分配资源和费用，使渠道管理者只能将公司所分配的资源和费用用于本渠道的建设和管理，杜绝渠道冲突的发生。所以对渠道容量或者说对公司在每个渠道的销售量的预测就显得非常重要了。对销售量预测的方法有很多种，如多元统计分析、灰色系统等。这些方法均有一定的效果，但尚有不足之处。本文应用一种改进的人工神经网络方法对M公司1995年至2005年的各个渠道的销售量进行了预测，预测结果与实际销售数据非常接近。在此基础上作者又对公司未来5年各个销售渠道的销售额作了预测，并提出了相应的应对措施,针对未来渠道可能发生的变化进行了相应的渠道调整和完善，如：根据各渠道的发展趋势制定合理的销售目标，完善组织架构，制定不同渠道的产品和市场活动方案，使公司资源的利用效用最大化。