改革开放三十六年以来,中国日益融入全球经济,西方的管理科学也逐渐被国内众多学者、企业管理者所认识、接受。随着我国国有企业在国际、国内市场同跨国公司、合资公司竞争的日益激烈,越来越多的国企管理者认识到科学的人力资源管理是实现组织成功的关键保障,而科学人力资源管理离不开科学的绩效管理。目前,许多国有企业在这方面已经做了不少改变,但是由于历史、体制原因,不少国有企业对绩效管理还没有建立科学方法。从绩效考核现状来看,很多国有企业普遍存在考核指标和企业目标脱离、指标主观化、流于形式等问题。所以设计一套切实可行的绩效考核指标体系成为国有企业参与世界竞争、成长为世界级企业的关键问题。做为国企的D公司,主营业务为大型发电设备制造,在经历了近十年的高速发展后,目前进入到发展的攻坚期。为满足市场不断提高的需求标准,提高公司经济效益,从2011年开始,公司将管理改进的重点聚焦在了以“精益制造、提质增效”为主线的管理提升活动中。而在绩效管理方面,2011年D公司开始推行建立以KPI为基础的绩效管理体系,提出了公司的关键绩效指标。这些指标充分体现了制造业企业的特点,但因公司内部还存在非制造业性质的二级分厂,比如提供设备保障服务的机修分厂,公司的绩效考核指标并不完全适用且未覆盖机修的主要业务,如何在公司绩效体系下建立适用于机修的KPI体系,就成为了亟待解决的问题。本文通过机修分厂KPI绩效考核体系的设计、实施过程的论述,结合国内外学者的理论研究以期回答这个问题。同时还具有以下三点意义:一是完善D公司的绩效管理体系;二是通过机修分厂这样一个在公司内部具有鲜明服务特质的分厂的绩效管理设计与实践,为D公司经营模式从制造走向制造加服务提供绩效管理方面的参考;三是该问题的解决对类似于D公司,拥有跨行业二级单位的公司的绩效管理具有普遍意义。