本论文是由达尔文的进化论……物竞天择，适者生存…的理论来探讨企业的资源与竞争策略的关系。达尔文在"小猎犬"号的五年航行当中，因缘际会的访问了许多国家和岛屿，尤其是在"魔鬼岛"发现了物种的演化，其实和外部环境资源有着密不可分的关联，物种往往会缘于资源及外在的竞争而来强化甚至于激化本身的优势，以达到持续生存发展的目的，这就是达尔文所说的进化(Evolution)。而对于企业来讲，企业经营的重要目标就是永续经营，而物种的演化往往需要数百万年，甚至数千万年。但是企业并没有那么久的时间来等待演化，企业往往需要因应内外部的变化来进行快速的变革，提升企业的竞争力。而本文就是尝试创建一个科学量化的分析模型，来协助企业做出正确的判断，从而提出适合企业发展的竞争策略，以达到企业经营的目标。　　中国在世界经济体系中已经成功的扮演"世界工厂"的角色。中国地大物博，人力资源丰沛，提供了世界许多物廉价美的产品，保障了许多先进国家的基本生活质量。但是这一"世界工厂"一直面临着产业结构调整，品牌竞争力提升，商品附加值提升的难题。　　宏基集团董事长施振荣先生提出的"微笑曲线"(Smiling Curve)指出:在产业的附加价值链中，以中间的制造部分为最低的，而两端的研发（知识产权）与营销（品牌、服务）的附加价值最高。中国成为"世界工厂"，所处的恰恰是附加价值最低的制造部分。许多企业在微利状态下惨淡经营，实为"苦笑曲线"(Forced Smiling Curve)。　　在珠三角，长三角有大量的企业，他们不用关心产品的研发，不用关心产品面世后到达消费者这一段距离的品牌、管道、售后服务等等，他们专事生产，按照采购商的订单来安排自己的工期，但是他们也只能赚取相对微薄的利润，并且抵抗市场风险能力极低。特别是在2008年的全球性金融危机中，这一弱点更是暴露无疑　　2008年，因为次级债而引发的美国市场崩溃，进而连锁反应导致的全球金融大风暴，使得国际贸易渐入萧条。一直习惯了接订单的企业突然发现出口受阻，来自海外的订单大幅度减少。大量没有自有品牌，产品缺乏竞争力或者根本没有竞争力的企业倒下。　　经过金融危机的冲击，许多企业清醒地认识到OEM与OBM两种发展模式各自的"边际效应"，品牌意识增强。一些OEM企业更是产生了迫切地向OBM企业转变的愿望。可是，从OEM到OBM的跃迁并不是那么容易的事情。在OEM与OBM两种经营策略之间存在巨大的移动障碍。对于OBM企业而言，影响企业成功的因素已经不再局限于制造领域，还包括研究设计能力，营销能力，也即营销体系的构建，与消费者进行沟通的能力、服务能力、市场反应速度和实施能力，乃至产品定位的能力。此外，要支撑品牌的发展，相比OEM阶段，OBM企业还需要复杂经营环境下的领导能力，更大规模的财务能力，对研发人才，营销人才等人力资源的获得等等　　OEM与OBM两种企业发展模式到底有什么区别，在战略决策的过程中，企业根据现有资源到底应该选择OEM还是OBM?什么时候转型的时机才算成熟？企业应该重点累积的资源与发展的能力是什么？本研究希望通过"八力模型"来直观地分析和展现决策的过程，形成量化的、可操作的决策模式。　　本研究主要是通过对国内外众多成功以及失败的品牌化企业的研究分析，在资源理论的基础上，归纳整理出企业发展过程中需要积累的八种资源和能力，并加以图形化，辨析了OEM与OBM两种企业的不同的利润生成机制以及在构建自己的竞争力方面的完全不同的路径。以诸如杰腾，鸿海，联想，迪比特，比亚迪，格兰仕，顺驰，秦池酒业等品牌的案例分析，来阐述企业转型以及发展过程中需要积累的资源和需要遵从的规律。　　"八力分析模型"是本研究一个重大突破点，是在五力分析模型和资源基础理论的启发下，综合考虑了企业运营过程中与企业竞争力的形成息息相关的各种内部、外部因素得出的。认为，制造业企业获得持续的竞争力离不开下面的八种核心能力，也就是4种硬实力:包含专业技术，制程优化，成本控管的"制造能力";包含创新，速度，弹性的"研发能力";包含管道，定价，推广的"营销能力";注重科学性、执行力、企业文化的"管理能力";以及4种软实力:以政府关系，宏观调控，行业景气度，为主要内容的"政策外力";以人员规模、学习力、团队组织为主要内容的"人力资源";面对复杂市场环境时代表前瞻性和国际化的"领导能力";以及重要如人体血液的"财务能力"。　　这八种核心能力又根据其有无具体形体以及在企业运营过程中的重要性分为硬实力(Hard Force)、软实力(Soft Force)。硬实力是指在企业运营过程中有相对重要意义，属于支撑性、工具性的，一般有具体实体表现的能力。其包含四种能力，分别是制造能力，管理能力，研发能力，营销能力，也称之为"工具性能力"(Utility Force)。软实力是指在企业运营过程中，属于辅助性的，一般没有具体实体表现，而通常依附于企业组织肌体中，依附于硬实力之上的能力，也称之为"辅助性能力"（Auxiliary Force）。其也包含四种能力，分别为人力资源，政策外力，财务能力，领导能力。具象地说，硬实力就像一个人身上的骨架，而软实力就像一个人身上的肌肉。本文将上述的八种力分别座落在八个等分的象限上，并将每个象限分刻出十个刻度一本文称之为"维度"。再依据科学的观察评量将企业的八种软实力及硬实力分别量化，则可得出一个封闭的曲线圈，也就是"企业能力"。而该"企业能力"会呈现出该企业在那个阶段的竞争力、综合实力以及核心竞争力的趋势。本文经过大量的案例分析及笔者的实战经验后，更将此"企业能力"的图形归纳出八种基本构型，分别是:(1)十字形(2)X形(3)大圆形(4)小圆形(5)竖椭圆(6)平椭圆(7)心形及(8)其他不规则形。以上这八种基本构型可以包含大部分企业的核心竞争力强弱分布。如此，将可提供企业一个明确的参考，以做为制定企业发展竞争策略的重要依据。甚至作为企业间整合并购时的策略基准。　　在八力分析模型的基础上可以发现，作为两种不同的发展模式，OEM与OBM在利润生成机制上有根本性的不同。两者在构建自己的竞争力方面也是完全不同的路径。OEM企业要想获得更大的发展，就需要建立成本、质量、规模、速度优势，它特别需要制造能力、管理能力的提升;OBM企业则是营销能力、研发能力的提升，而这最终又归结到品牌优势的建立。　　作为OEM的一种发展方向，企业转型要跃升到OBM，必须转换自己的经营机制，将能力和资源积累的重点从制造管理方面转换到管道营销及研发方面，并将之作为转型的驱动力量。同时，其余各种力应该保持与营销能力，研发能力动态平衡的局面，共同支撑品牌向前发展。在这样的情况下，品牌化之路才可能成功，否则所谓的品牌化只是一场"造牌"运动。总之，OEM到OBM的飞跃是一个非常艰巨的过程。在企业拟订相关战略之前，要对自己所拥有的资源和能力进行一个大致的盘点。并且，要深刻认识到，品牌化是一个有巨大诱惑但是也无比凶险的历程。而八力模型以可以量化的直观的坐标图形帮助企业进行资源和能力的盘点，清楚地认识自身企业。　　而八力分析模型除了可以清楚判断企业本身的优势劣势，协助企业主了解自己企业的核心竞争力，从而制定适合公司发展方向的竞争策略，提升成功率，减少失败风险。然而，现今的多变的外部环境，往往不是企业单打独斗就可以成功的，而是需要企业间许多的合作。企业与企业间的整合并购，是要考虑到同质性强，还是要考虑到互补性强的策略，才能产生1+1＞2的强强联手效应。在本文中的八力分析模型，可以由"竞争能力图型"来做清楚的判断，以达到资源共享，优势互补的最大效应。　　综上所述，本论文是由资源理论出发，透过许多实际的案例分析，深入研究企业的核心竞争力，归纳出由四种硬实力，四种软实力构成的八力分析模型，以帮助企业来判断在当时本身最佳发展方向，以及在企业进行整合并购时，如何取长补短，降低风险，组成最佳团队。这也是本文的一个突破创新的论点。　　然而，企业间的合并也不能只是表象的从"竞争能力图型"重叠来看，许多企业竞争能力的合作，并不是单纯的"物理"现象，也必考虑"化学"现象，很多事情并不一定就是1+1＞2，也有可能1+1＜2。所以如何减少企业合并产生的差异(Gap)，可能要从企业文化，领导统御等综合因素来考虑，这个方面本文未作详细分析探讨，将留待后续人才来进行研究。