本文从基于资源的核心能力转移是实现并购成功的源泉这个观点出发，将企业跨国并购后整合（文中各章也可能称为企业跨国并购整合或跨国并购整合）定义为并购企业根据自身并购前所确定的战略目标和发展准则，遵循东道国的政治、社会文化、经济和法律环境，将目标企业或被并购企业的组织结构、管理风格、公司文化、生产、营销和人员等企业要素重新打破，使之与并购企业的要素融为一体，通过两家企业之间的相互作用，来实现企业组织间的核心能力或战略能力的有效成功转移、扩散和积累，从而达到并购企业在全球范围内提升核心竞争力和创造企业价值的目标的过程。 能力转移（文中也指知识能力转移）过程，是指跨国并购一方将拥有的能力，通过转移机制传播给或“移植”到或“嫁接”到被并购一方的过程，能力接受者将之与现有的能力相结合内部化为自身核心能力的一个有机组成部分，使接受者的竞争优势得到提升或最终接受者的绩效得以改善，反之亦然。能力转移包括两大类活动：（1）知识能力接收者的接受过程；（2）知识能力提供者的传递过程。 本研究结果主要发现： 一、本文认为跨国并购整合过程的核心能力转移是并购创造价值的过程，应该贯穿于跨国并购全过程，从并购前、并购中，直到并购后接收者吸收为止。核心能力转移是跨国并购整合过程管理的核心。 二、跨国并购整合过程的核心能力转移是一个复杂的系统工程，涉及到并购者和被并购者的特性（发送能力和吸收能力，转移意愿）、能力属性（内隐和外显，可编纂程度）、转移机制（沟通渠道和方式）使用等方面，还受到沟通、信赖程度、并购双方间的文化相似性、先前的转移经验、转移能力的相关性、知识能力的分享程度、转移环境（社会文化、法律制度等）等这些中间变量的影响和干扰。 三、在跨国并购后的核心能力转移过程中，知识能力转移程过程是指知识提供者发送的过程和知识接收者的了解过程。能力发送者将组织知识转化为可编纂的、外显的易于转移的知识，通过转移机制（沟通媒介）传递给能力接收者。接收者须经过从取得知识、进行内部沟通、接受、同化的过程。接收者把所获得的知识内化于组织之中，并与组织原有知识相结合而激发创新或获得新知识，借此为组织创造价值并成为竞争优势。在研究中，推断出以下结论：能力转移成功与否与提供者的传递意愿、能力和接收者的意愿、吸收能力呈正向关系。知识能力提供者与接收者所拥有的知识越相似，知识能力转移的成功可能性就越大。 四、与国内并购整合相比，跨国并购可能使整合过程变得更加困难，因为它们需要国家和组织“双层文化移植”，并购后并购双方之间的文化适应有“文化整合、文化同化、文化分离、文化混合”四种方式。文化差异影响并购者对目标公司所采取的管理理念与哲学、并购后组织结构及设计原则、沟通与激励方式、领导与决策风格和人力资源管理惯例等方面，依据并购动机进行文化适应和文化移植。研究结果显示并购公司与被并购公司间的国家文化差异越大，那么被并购公司的潜在吸收能力就越小。国家文化差异越大，那么两家公司间的 能力互补性就越大。社会文化一体化程度越高，能力从并购公司转移到被并购公司的成功率就越高。被并购公司的潜在吸收能力越高，能力从并购公司转移到被并购公司的成功率就越高。文化距离越短，并购双方间的能力转移就越成功。 并购双方间适当的文化适应和文化移植，能促使并购双方组织和雇员有较强的认同感。除了对自己文化满意和另一方文化魅力以外，其他因素也被发现在决定文化移植中有着重要性。这些要素包括自主权的取回，相关性合并，伙伴间的相对规模，社会控制和国家文化。跨国并购中双方通过学习试图增加他们文化适配。文化移植进度可能随着雇员阻力而行，这种阻力是雇员对文化移植过程的反应。雇员阻力的来源可能是个人或者集体，他们来源于不同的文化，但另外来源于沟通问题和收购对个人层面的负面影响。 五、HRM在并购中的作用将以并购公司所选择的战略基本原理为条件。特别地，并购整合阶段中的HRM战略应该与并购战略相一致，某种程度上增强了成功并购结果的可能性。研究结果表明通过广泛利用培训、外派、业绩评估、基于业绩的赔偿和内部沟通，投资知识接受者的能力和动机，促进了跨国公司内部知识转移。识别关键人员。关键人员的定义依据收购类型和收购阶段不同而不同：在收购期间，关键人员通常是在管理层面，是那些与并购谈判过程相关的人员，那些与收购执行相关的人员。收购以后，最初的管理团队变得不大重要，与生产过程、核心经营活动、销售人员相联系的雇员是关键人员，以确保整个过程经营平稳持续。留住关键雇员的方法：沟通，激励和接触被收购公司雇员，尊重被收购公司的文化，证明公司的潜力。并购对员工的组织承诺是有影响的。不满足期望通常直接影响工作压力，会使得员工的组织承诺降低，而且组织承诺的高低，反应雇员对于组织并购的适应性及接受度。公司企业家活动可能在识别被收购公司的有价值的不同的知识和能力，以及它们被整合融入到新公司中起到重要的作用，提出培育公司企业家的环境对收购长期获得成功起到重要的作用。通过向海外被收购公司外派人员是能力转移者实现有效转移知识的一种有效途径。向知识接收者外派人员也是知识提供者对接收者提高控制力、监督其知识接收、消化和应用的一种方式。 六、本文将信赖理论应用到并购后整合领域，使并购后的雇员心理和社会过程朝着更加理论化方向发展。认为并购双方当事人之间所涉及的信赖可能具有传染性，即“信赖产生信赖”，所提出的信赖模型表明了并购公司管理和目标公司雇员彼此互动产生的一系列特殊执行和过程，从而创造和再创造相互信赖和不信赖。还说明了适当处理信赖问题可能用作抑制或者甚至扭转消极的螺旋上升和有助于开始创造信赖的气氛或环境，并指出了并购公司执行官在信赖和不信赖的产生和维持中起到重要作用。组织间信赖关系越强，能力转移成功的可能性就越大：组织间并购前的信赖关系越强，能力转移成功的可能性就越大。并购双方通过使用像工作轮换等转移机制，使公司能够建立起两者间的强烈沟通关系。组织间的信赖关系越强，彼处相互作用就越强，则知识转移过程的黏性程度就越低。 七、合作伙伴间的个人相互作用被认为在合作组织间关系的演变中起到中心的作用。利用谈判和沟通领域知识，将沟通和相互作用的方法应用于分析跨国收购后整合过程，显示它们在分析组织间关系和战略过程中的有效性。跨文化引起的实际失败和沟通不调是导致跨国收购后整合失败的一种关键因素，由于沟通模糊造成能力转移受阻。提出在并购背景中，沟通过程的观点，即在并购前、并购中、并购后整合阶段，每个阶段不同，其沟通目的、沟通渠道和机制都不一样。内部沟通是影响管理雇员满意是一个重要的要素，适当的沟通与雇员工作满意高度相关，沟通满意先于工作满意，并是工作满意的一种信号。沟通越频繁、渠道越畅通和丰富、沟通品质越高，则越能促进信赖的形成，反之抑制信赖发展。彼此间信赖关系越强，沟通程度就越深；信赖关系越弱，沟通难度就越大。沟通和信赖相互促进，构成了影响跨国界能力转移的关键要素。沟通次数越多，沟通质量越高，能力进行跨国转移的成功率就越高。 八、本研究考察了并购双方的组织学习和能力转移成本，认为组织之间能力转移成本主要由认知的和激励相关的成本构成，其决定因素嵌入在能力转移的制度安排和制度环境中。认知成本与能力特征，能力渠道，两家组织特征、制度惯例、相互作用频率和转移经验直接相关联；激励相关成本与能力特征，组织间的契约和不对称信息、伙伴依赖性和相互作用频率直接相关联。本文指出了如果公司能力转移的能力，即就是它们吸收和扩散能力比较低，那么认知成本提升；激励相关成本提高是因为制度安排和环境中的决定因素和公司解决认知问题的不同方法的结果。增强组织间理解和信赖对降低激励相关成本起到关键作用，公司竭力寻找促进它们制度安排中的理解和信赖，促进公司间成功能力转移关系的建立。 九、能力关系模糊性越大，转移难度就越大；能力可编纂程度越高，能力转移成效就越大。文化冲突、能力内隐性沟通渠道不畅通，关键人员流失，吸收能力、转移成本较高都严重地阻碍能力跨国转移成功。