B行是我国国有四大行之一,在机构绩效管理的运用方面一直走在我国银行业前列,目前拥有了符合自身经营特点的机构考评框架,该框架结合了目标管理、KPI、EVA等考评工具,但在其基层部门以及人员中,并不是同等情况,相反在基层业务人员,客户经理的绩效考评中还存在一些支行采用手工考评、落后的考评指标等内容的情况,对于考评结果的应用也不能有效的激励员工,导致了许多优秀的员工或流失或转移到竞争对手的机构中去,对B行的人力资源造成了巨大浪费。在通过对绩效管理、绩效考评以及EVA(Economic value added,经济增加值)等相关理论研究,并通过采用文献研究法、归纳法、实地访谈法、实证分析法等分析了现有的B行的机构考评框架,并对EVA部分做具体分析,总结了B行在目前的绩效考评中EVA部分的考评特点和考评方法,同时对B行基层机构J支行的对公客户经理绩效考评现状深入分析,总结目前J支行绩效考评存在的问题。后以B行机构EVA考评逻辑为依据,建立J支行以EVA为核心对公客户经理绩效考评体系。J支行对公客户经理为代表的业务岗位员工的考评体系,希望以此考评框架为模板,减轻基层管理者的对于实施员工考评上的压力,能够使业务岗位员工能够感受到公平公正的绩效考评,激发他们的凝集力和向心力,并将客户经理的个人目标与B行总体战略结合,创造更多的经济增加值。本文从EVA的模型中可以看出EVA的关注重点在于两个部分,一是企业获得的考核期内真实的利润,二是企业股东的资金成本核算的问题,B行是国有企业,遵照国资委规定,股东的资本成本率标准为5.5%,最高可以设定在11%,B行在内部机构考评中将资本成本率设定为12%;经研究在考评结果的评定中,单独使用EVA评定结果好坏会因为企业类型的因素导致评价有偏,而使用EVA与△EVA结合使用加以评定的方式可以解决以上问题,通过研究目前的B行机构考评的框架,可以发现B行内部目前使用的就是EVA与△EVA两者结合的方式评判各个分支机构EVA部分的考核结果。在目前B银行基层机构J支行的对公客户经理考评中,存在重考评轻管理,重考评轻应用,重考评轻沟通等问题导致了现有的绩效考核不能对员工产生激励作用,没有发挥绩效考评应该有的效果,导致了优秀对公客户经理的离职,造成了B行人力资源上的损失,因此根据以上结果,以B行J支行为背景,设置新的适合于对公客户经理以EVA为核心的绩效考评体系。为了保证组织战略的完成,员工或部门的绩效考核的合理有效是必要支撑,绩效管理包括绩效考评的实施过程中,要注重企业绩效文化的培育、激励资源的配置以及考评平台的信息化建设。