ORION是一家非常成功的在华韩资食品公司。它的夹心巧克力涂层蛋糕已经成为中国家喻户晓的产品。除了夹层蛋糕系列，ORION还在中国生产口香糖、饼干和膨化食品。拥有分布在廊坊、上海和广州的四家工厂。ORION在中国一直保持着快速的增长，最近6年更是创造了年平均增长率50％以上的业界奇迹，2009年的销售额约20亿元人民币。　　 ORION的自然切片型马铃薯片品牌HYQ于2006年来到中国市场，上市以来立刻受到广大消费者的喜爱，其年销售增长率远高于行业平均增长率。HYQ源自世界上最著名的马铃薯片品牌LAYS。1987年，PEPSICO公司为了进入韩国市场，同ORION公司合资，成立了生产马铃薯片的新公司ORION-FRITO LAYS。采用在美国相同的马铃薯品种和生产工艺，开始在韩国销售马铃薯片产品，并且其产品稳居韩国市场占有率第一名。2005年，ORION回购了LAYS的股份，ORION-FRITOLAYS变成ORION的独资子公司ORION SNACK。而在此之后，ORION决定把马铃薯片产品带到中国，而LAYS早在1993年就已经进入中国市场，并且稳居市场占有率第一的位置。HYQ的加入，使得中国的马铃薯片市场开始出现了微妙的变化。　　 现在，中国市场上主要的马铃薯片生产商包括：隶属于PEPSICO公司的LAYS品牌，它在中国的市场占有率约为23％，加上PEPSICO公司的复合型薯片品牌STAX所取得的14％的市场份额，这样一来，PEPSICO在中国薯片市场共分得37％的市场占有率，是中国薯片市场当之无愧的领导者；来自菲律宾的OISHI品牌，它的的特点是产品众多，而且价格低廉，凭借十几年的品牌基础，取得了在中国10％的市场份额；P&G公司旗下Pringles品牌，P&G作为世界上最大的日用消费品品牌，有着非常发达的销售渠道，而Pringles作为其唯一的食品品牌，也一直以美味并且高价的形象出现在中国消费者面前。刚刚进入中国市场的时候，为了保证产品的品质，Pringles的薯片全部从美国进口。可是随着国内薯片品牌的兴起，使Pringles感受到巨大的成本压力。于是，Pringles选定了福建亲亲食品作为中国的生产代工企业，并且从2005年开始，中国销售的Pringles薯片基本都由福建亲亲食品进行代工生产，使得Pringles薯片的价格不再高高在上。它在中国的市场占有率约为4％；福建Dali集团旗下Capica品牌，选用了超级巨星周杰伦作为其薯片产品的代言人，并且把周杰伦的照片印刷在了它的每一个薯片包装上面。不遗余力的广告投入也取得了非常明显的效果，尽管它的产品品质尚有待提高，并且价格优势并不明显，但是仍然取得了在中国25％的市场份额；昆明ZiDi食品公司的ZiDi品牌，利用云南高原生产的马铃薯原料，扎根于云南、四川一带，成为当地最受欢迎的薯片，虽然无法进入东部的一线城市市场，但是仅靠西南市场便得到了全国8％的市场份额，实属不易。　　 加上HYQ所取得的3％的市场份额，上述六个品牌共占据了中国87％的市场份额，可见中国的薯片市场竞争非常激烈，在已有格局之下，已经形成了相对稳定的市场，任何一个品牌想要继续增长，都将是非常困难的事情。　　 而HYQ品牌之所以能够在上市4年之内，便得到了3％的市场份额，同其优秀的产品品质和ORION成熟的销售渠道是分不开的。与此同时，宏观经济环境的稳定发展，以及竞争对手出现的失误也为HYQ提供了持续发展的机会。　　 然而对于HYQ品牌来讲，除了自身的优势与机遇，还面临着自己的劣势和众多威胁和挑战。对于HYQ品牌自身来讲，品牌定位不够清晰是最严重的问题。马铃薯片本身是比较简单的休闲食品，众多品牌的差异并不十分明显。换句话说，就是同质性很强的市场，这样就非常需要产品拥有除了自身使用特点之外、能够满足消费者情感需求的差异。很遗憾的是，HYQ在这个方面做得还比较欠缺。尽管曾经试图使用“山茶油”薯片作为健康的薯片进行市场推广，可是由于消费者对山茶油的不了解以及较高的生产成本，使得“山茶油”系列薯片被迫进行了产品升级。现在，HYQ开始重新强调自己的厚片产品，以浓郁的口味作为产品的重要特性进行宣传，其结果仍然有待市场的考验。　　 预计未来5年之内薯片市场仍然会保持平均10％的平均增长率。2009年，HYQ的市场占有率约为3.1％。而之前的平均年增长率都在30％以上。所以，假设其它品牌仍然保持10％左右的增长率。如果HYQ希望在2015年成为自然切片薯片市场上第二大品牌，即市场占有率超过10％，则需要每年平均33％的年增长率。这是一个相对合理，并且有一定难度的品牌战略目标。于是笔者帮助HYQ设定的战略目标可以总结如下：在2015年，成为中国市场上，市场占有率仅次于LAYS的第二大的自然切片薯片品牌。　　 为了达到这一战略目标，HYQ还需要一系列的营销策略。其中包括对产品的持续改进与提高，适时推出消费者喜爱的新口味的产品策略；深耕北方市场，重点突破南方市场的渠道策略；采用成本导向法和竞争导向法设定的双重价格策略，以及线上电视广告同线下店内推广相结合的推广策略。　　 由于时间的仓促，作者没能收集到LAYS和OSIHI在国内不同省市的销售占比以及不同口味的销量数据，这使得对于渠道策略的设计和产品新口味的开发方向还不够详细。希望之后的学者在进行相关研究的时候能够弥补以上不足。同时，本研究对于消费者个性的部分研究尚不够充分，如果能够引入消费者心理学的研究方法，也将对快速消费品的营销研究产生更大的帮助。