零售业市场在经历了十多年的白热化竞争后,电商企业初期的流量红利逐渐丧失。而由于电商所带来的冲击,传统零售业又被抢去了大半市场,其供应链体系已经很难满足现在的市场需求。因此,无论是电商还是实体零售业,都急待一种新的经营模式来打破现有的困境。苏宁易购相比于阿里巴巴和京东等电商巨头以实体门店作为后盾,自2009年起,一直朝着O2O的商业模式发展,本文期望分析苏宁易购战略调整的演变过程,与行业进行对比并进行绩效评价,分析传统零售商转型过程中存在的问题,提出“新零售”环境下传统零售业未来发展的一些建议。首先总结了资源基础理论、由资源基础理论引申而来的战略调整理论以及绩效评价理论的概念。本文的创新点在于采用战略调整测度模型将苏宁易购战略调整的强度和方向进行量化,观察其每一年的战略变革。然后,根据证监会发布的行业分类标准,对在沪深上市的97家零售业企业,做财务指标描述性统计,观察我国整体零售行业的盈利能力、营运能力、偿债能力和发展能力的经营状况。本文主要介绍苏宁易购2009年之后全渠道+全品类战略调整阶段,该战略阶段的主要特点有线上业务占比增加、全品类的发展和国际业务的扩张。接着,应用Finkelstein在1990年提出的企业关键战略资源配置测量模型,参考多位学者的研究,选取广告强度、固定资产更新、非生产性支出、存货水平和财务杠杠这5个关键资源配置维度构建向量,通过向量的角度变化、模变化和弧度变化来分别定量测量苏宁易购每一年战略调整的角度、幅度和总量。在此模型的基础上,对苏宁易购的四项能力以及现金流进行分析,引入EVA法,观察苏宁易购属于价值创造还是价值损害,结合对长期市场绩效的分析,最后针对苏宁现存的问题提出改进建议。结果显示,根据企业关键资源配置测量模型算出的战略调整幅度、角度和总量均与实际情况相一致,证明该测度模型对企业的战略比较敏感。从案例研究的角度来看,“线上+线下”是零售业未来的必然趋势,与国美保守的策略不同,苏宁一直坚持发展O2O模式。苏宁盈利能力不佳,成本费用偏高,资金利用率不足,回款期也较长,但并不存在重大的财务风险,且苏宁的类金融模式和金融产业的发展说明它能够自给自足,对其未来五年的经营利润的预测也表明,随着物流基地和金融业务的逐渐完善,苏宁的盈利能力正在进一步增强,未来苏宁发展如何值得期待。