物业管理作为一个新兴产业，自从二十世纪八十年代从我国广州、深圳兴起以来，得到了迅猛发展。最初主要借鉴香港物业管理的模式开展物业专业化管理和综合性服务。随着我国房地产业的发展，陆续有一些水平较高的外国物业管理企业进入中国，大量的国内物业企业业开始诞生，全国陆续成立了约一万两千多家物业管理公司。国贸物业酒店管理有限公司就是在这样的背景下于1998年成立的。面对入世带来的种种机遇和挑战，中国的物业管理企业如何制定并实施自己的发展战略，从而在市场经济大潮的洗礼中不断成长和壮大，就成为摆在各个物业管理公司面前的一个刻不容缓的问题。本文通过对国贸物业酒店管理有限公司发展战略的分析, 试图就上述问题作一个抛砖引玉的尝试。 在本文写作过程中，作者走访了国贸物业酒店管理有限公司的高层管理人员并与之进行了较深入的探讨，参考了近年来国内外出版的有关物业管理以及企业发展战略等方面的文献及期刊杂志，其中包括互联网上有关的参考资料。文中提出的论点，纯属作者个人的观点，不当之处请不吝批评指正。国贸物管公司成立近4年来，作为“国贸中心”对外输出物业酒店管理的“窗口”，通过总结并输出“国贸中心”在高档综合物业领域的管理经验，努力开拓物业及酒店管理市场，目前已经接管的各种物业管理项目总面积近300万平方米，逐渐成为“国贸中心”新的利润增长点。中国加入世界贸易组织，一方面为物业管理行业的发展带来无限机遇，如有利于加速物业管理的市场化进程、促进国内物业管理企业的成熟与发展、有利于物业管理市场服务质量的提高，以及推动物业管理市场法律体系的健全和完善。另一方面，入世也给物业管理企业的生存和发展带来了种种严峻的挑战，如国外先进的管理经验带来的挑战、低价格、高质量的管理服务带来的挑战，以及国外较高的市场决策水平向非市场化决策手段的挑战，等等。如何抓住入世带来的机遇，迎接入世带来的挑战，这是摆在国贸物管公司等国内物业管理企业面前的一个迫在眉睫的问题。　 面对日益激烈的市场竞争，国贸物业酒店管理有限公司在对本企业的经营环境进行充分分析的基础上提出了公司发展的远期战略目标：即在巩固主业，发展主业的基础上开展多元化经营，向具有较强竞争力的国内一流物业企业迈进，争创中国第一物业酒店管理品牌。这就为公司<WP=4>的发展指明了前进的方向。 五年发展目标提出了公司发展要达到的硬指标：通过输出管理，公司在“国贸中心”外部的年销售收入达到5000万元人民币以上，年经营利润达到700万元以上；在物业管理方面，管理面积达到500万平方米，其中直接管理大型项目10家，通过授权等方式间接管理15家；在酒店管理方面，主要按照委托管理方式管理5家星级酒店。为了实现公司的长期发展战略，国贸管理公司将采取分三步走的发展规划，即“夯实发展基础”（2002——2003年）、“全面提升”（2004——2008年）、“扩张经营”（2008年以后）。这就明确了公司不同时期、不同阶段的主要任务。 公司的战略定位很明确：在物业管理市场方面——主要立足于高档商业物业管理设施的管理上，有限度地涉足高档住宅项目的物业管理。在酒店管理方面——公司在尽力争取高星级酒店管理项目的同时，也不放弃低星级酒店项目的管理，并将高度关注三四星级度假酒店的管理市场。公司的业务范围群主要是那些有助于形成自身核心竞争力的业务，如维修保养及装修工程、前期策划咨询等等。为了构建持久竞争优势，国贸物管公司根据产业的竞争结构及公司的战略目标，选择了差异化战略来参与市场竞争，以避免淹没在众多本土管理公司之中，并最大限度地发掘企业资源与能力。企业间的竞争归根结底是人才的竞争。为此，国贸物管公司制定了如下人才资本开发目标：构建一种机制，以保证公司得以发现、选聘并保有优秀人才，员工得以不断更新知识、不断提高业务能力，企业团队精神得意全面强化、员工潜能得以充分发挥。建立起一支高素质的优秀人才为核心、充满智慧和活力的员工队伍。新的世纪将是物业管理品牌竞争的时代，是物业管理专业化、市场化、社会化、法制化和现代化不断成熟的时代。国贸物管公司不断致力于构建自己的品牌战略，并籍此形成一个持续的良性循环的过程；管理公司利用自己的服务品质争取到优秀的物业楼盘；利用优秀的楼盘吸引、聚集一流的客户；管理公司致力于满足客户的需求，提升物业的形象并为物业业主创造价值。在对外投资方面，国贸物管公司采取的战略是横向一体化（即与业主共同成立管理公司）、纵向一体化（即把国贸物管公司的专业业务独立出去，成立子公司并使之独立发展；或者向承担外包业务的专业公司投资，从而取得对外包业务有效的控制）及多角化经营战略。<WP=5> 为了实现公司的跳跃性发展，特别是为了尽快弥补酒店经营能力、酒店及物业销售网络等战略性资源不足的缺陷，国贸物管公司将与国外知名的物业、酒店管理公司进行战略联盟。通过建立双赢式联盟，国贸物管公司将实现核心能力互补和战略营销资源的共享，最?