随着市场经济的发展,能源和电力需求将保持快速增长,对加快电网建设,提高电网安全供电水平和资源配置能力提出了迫切要求。电网不仅是连接电源和用户的电力输送载体,而且是我国能源战略布局的重要内容和能源产业链的重要环节,输变电技术水平的提高和电网资源配置效率的改善,对于推进中国能源可持续发展意义重大。作为国家电网公司直属的综合性科研机构——中国电力科学研究院承担着我国电网建设的艰巨任务,是我国电力行业整体技术水平提升的重要推动主体。经过近些年的发展,电科院已由原来单一的科研单位转变为集科研、生产、销售、服务于一体的多元化企业,形成了从发电、输配电、供用电技术研究到电力工程设计、施工、运行、维护、新能源、新材料应用技术研究的完整产业体系,基本涵盖了电力科学及其相关领域的各个方面的研究领域。在承担国家分配科研任务的同时,积极参与市场竞争,经营范围不断扩大,管理对象日益增多,原有财务管理体制以及相应的权利组织体系已经不能适应自身快速发展的需要,构建一套科学合理的财务管理体系已迫在眉睫,唯此方能保证电科院持续快速和谐发展,顺利实现“中国电力行业的权威科研机构和具有竞争力的高科技企业”的远景目标。本文采用规范研究的方法,通过层层递进的解析,对电科院财务管理模式的构建及运行进行深入探讨。全文共分五个部分：第一章“电科院的基本情况”。首先分析电科院的组织架构,阐述了其复杂的组织体系；其次,从优势和劣势两个角度阐述电科院目前所面临的发展环境,就优势而言,主要体现在科研技术优势、政治优势、人才优势等方面,而劣势则主要包括经济实力较为薄弱、管理体制和产业发展协调性有待改善和提高等；第三,从经营模式和转制科研院所的共性问题两个方面分析电科院的基本特征。研究所和科技公司在电科院整体管理架构中处于不同的位置。研究所属于院本部机构,不是独立法人,不以对外拓展项目作为首要任务；而科技公司则是具备独立法人的公司制企业,面向市场,自主经营,自负盈亏。对于这两类主体,电科院采取两种截然不同的管理方式,保留研究所的政策性特征,将科技公司完全推向市场。但如何清晰划分研究所承担国家科研任务和参与社会科研项目这两种职能的界限,做好相应的资源调配并管理好各自的收益成为电科院财务管理的难题。第二章“电科院财务管理现状及问题分析”。目前,电科院财务管理体系具有目标的双重性、产权关系的复杂性、财务管理活动层次化的特点,存在会计管理规范性不够、财务信息真实性有待提高,资金管理分散、资金运用效益不高,全面预算管理未充分执行、绩效考核作用未充分发挥,成本费用控制乏力、资产管控不严和财务管理信息化水平有待提高等诸多问题。此类问题的存在具有一定的历史必然性,是大多数转制型科研院所具有的共性问题,但其根本原因则在于未建立一套科学合理的财务管理体系。第三章“财务管理模式选择”。财务管理模式主要集权模式、分权模式、混合型模式等,各种管理模式没有优劣好坏之分,关键在于是否适合企业的发展需要。因此,在财务管理模式选择时,要遵循激励性、持续性、适应性三大基本原则。在借鉴集团公司财务管理经验,分析财务管理模式选择基本理论的基础上,从战略定位、发展阶段、业务特点和组织体系四个方面进行分析,得出“相对集权的混合型财务管理模式”是电科院现阶段合理选择的结论。其最大优点是可以最有效地整合、灵活地调度院所的有限资源,同时发挥管理协同效应,使院所财务资源在总部的监督下得到更合理的配置,提高电科院的经营效益和市场竞争力。第四章“财务管理模式的构建”。从三个方面构建电科院相对集中的财务管理模式：第一,合理分配财务管理权责。院本部是全院财务管理的核心,负责全院的发展规划、投资决策、资本运作和财务监控,肩负资源整合、政策制定、投融资、收益分配等重大财务事项的管理职责；科技子公司及专业机构类似于事业部,是利润中心,对院本部负责,接受院本部的监督和考核,具有一定的财务决策权和对下级单位的财务监督权。诸如小额的融资决策权和资产处置权、流动资产及小型技术改造决策权等；三、四级公司则是成本中心,依据成员单位不同的业务类型,拥有财务执行,成本控制,限额内资金支付权。第二,形成有效的组织结构体系。院领导班子及下设的战略规划委员和财务资产部组成财务决策机构,院本部的财务部门构成财务管理机构,院监察审计机构及财务结算中心构成财务监督机构。第三,构建完善的实践保障措施。从实施全面预算管理、统一的会计核算管理、集中资金管理、优化财务负责人委派制、完善财务考核体系等方面为相对集中财务管理模式的有效贯彻提供基本保障。第五章“结论”。对全文的论述进行总结。通过前述的论证,得出如下结论：第一,电科院在财务管理模式的探索上可以更多地借鉴集团公司成熟的财务管理模式理论及实践成果；第二,电科院管理层次多,业务范围广、机构较为庞杂的情况,决定了相对集权的混合型财务管理模式是目前较好选择；第三,配套保障体系及完善管理措施,才能充分体现财务管理模式的先进性。