进入本世纪之后，世界经济格局发生了巨大变化。变化的特征之一就是企业间并购此起彼伏。我国电信运营企业经过20多年的发展取得很大进步但也产生了很多问题:前期重复投资造成的通信能力远远超过市场需求，需要很长时间才能消化;我国产业结构上的不合理造成运营企业的竞争事实上成为不同技术的竞争，从而导致运营企业发展极不平衡;业务创新不足导致收入下降。中国联通作为新兴的电信运营企业由于经营两张移动通信网络，内部竞争问题一直无法解决，而电信和网通一直为没有移动牌照而忧心忡忡。而且整个电信产业面临着由2G升级到3G的技术压力。中国电信产业的主管部门为如何协调这些问题讨论了很长时间。显然，中国电信产业无论是内部还是外部都需要进行结构上的重组。笔者认为并购是解决这些问题最有效的方法。　　企业并购固然有利于企业成长，但同时也存在着很多的风险，并购成功率很低。从以往并购的案例来看，并购后的整合是影响并购是否成功关键的因素。中国电信产业为国家控股一支独大的资本结构事实也在一定意义上决定了中国电信产业的并购是否成功也决定于并购后的整合。　　整合作为一个系统工程，涉及到公司的多个方面，其根本是增强其核心能力的价值创造过程。企业的核心能力是以企业所特有的资源、技能、知识、价值观要素支撑。核心能力所涉及的核心资源、价值观、能力和技能最终是通过企业具体职能活动来体现的。这些具体职能活动包括业务、组织、管理、文化、人事和财务等等。职能活动是企业日常活动的表象，企业的任何活动都是通过职能来表现其核心竞争力，以取得在市场中的竞争优势。　　各个产业、各个企业都有自身的特点，所以影响其整合成功的侧重点不尽相同。本文通过分析中国联通并购国信寻呼和网通集团并购网通控股和吉通公司两个案例，并结合中国电信产业的特点提出影响中国电信产业整合成功的两个关键因素:业务和人力资源。　　本文以中国联通为例，针对以往存在的问题和未来环境的变化，分别从业务整合和人力资源整合的角度对中国联通的整合提出整合原则和建议。业务整合是中国联通取得竞争优势的前提，人力资源的有效整合是实现公司整合成功的基础，这两个方面互相促进、互相补充。　　业务整合的切入点从还需要回归企业的本质，看本企业现在是什么企业，将来是什么样企业，以及预期成为什么样的企业。由于外部环境的变化，特别是通信技术的发展使得“通信产业”从传统意义上的通信产业转变为“信息通信产业”。过去传统通信业单纯技术驱动转向业务和技术双重驱动，这使得企业必须进行双重关注，除了关注网络技术之外，必须要关注信息内容的应用。客户的需求变了，要求企业的业务也要跟着进行相应的改进。运营企业的业务也从仅仅提供语音服务转变为价值创造。相应的产业的链条或生态系统发生很大变化，在企业运营层面商业模式发生了很大变化。当竞争形态转变为价值链之间竞争的时候或转变为企业生态系统竞争的时候，公司的核心能力需要重新定义。未来运营企业要想赢得竞争优势对外部的合作能力非常关键，谁有合作能力，谁就可以建立起以自己为中心、为龙头的产业生态系统，通过整合资源，营造或者构造一个以自己为中心的价值创造网络，从而可以建立起可持续的竞争优势。中国联通业务整合的重点就是根据本身已有的移动通信资源和业务，结合固网和宽带网络优势资源，进行价值链的整合，创造客户。这样一来整合了业务的同时也为人力资源整合带来了便利条件。　　人作为企业中最有价值的资源，在整合中也起着关键的作用。在中国目前社会保障体系没有健全、经理人制度没有建立起来和国有企业治理结构不清晰的情况下，对国有企业进行人力资源的整合更是困难和重要。国有企业人力资源整合最困难的问题是留住核心人才和对富余人员进行业务转型。这就需要中国联通明确人才态度、重视核心人才、加强培训、建立包容的企业文化和人尽其用，同时注意在在实施的时候快速进行，避免由于不确定性和时效性带来的负面后果。　　笔者希望这些建议能对中国联通乃至整个电信行业即将开始的下一轮并购整合起到一定的参考价值，并对象电信企业这样仍带有一定垄断色彩的国有企业改革起到现实的指导意义。