通信工程服务商是通信产业当中从事通信工程规划、设计、咨询、施工、维护保障、硬件维修、软件维护、系统集成等业务的公司的统称。他们在产业链中介于通信运营商与通信设备商之间,虽然也向一部分政企单位,如军队、电力、铁路、公安、市政等提供网络建设、咨询、维护、集成和建筑智能化等工程和技术服务,但电信运营商和通信设备制造商仍然是他们最大最主要的客户,如果说运营商相当于房地产业的开发商,那么通信工程服务商就相当于设计院、建筑公司、安装公司和物业公司的总和。随着3G(3rd-Generation,第三代通信技术的简称)大规模建设趋于结束,电信运营商在3G上的建设投资出现了大幅下降,不论是对通信设备供应商,还是对通信工程服务商,市场容量也因此而缩小,竞争也就更为激烈。同时,运营商之间的竞争近年来已经达到了白热化的程度,而这种竞争自然而然传导到了上下游企业,比如处于上游的设备供应商之间的竞争也十分激烈,在电信运营商的中标价格也越来越逼近成本,由此再分包给工程服务提供商的价格也就随之降低。因而对工程服务提供商来说,不论是设备商还是运营商,提供的发包价格,都难有宽松的盈利空间,加之市场容量骤减、劳动力成本剧增,其日子自然更加难过。而广大中小型通信工程服务提供商还同时面临国字头大型服务供应商的挤压,很多已渐渐“体力不支”。对于这些企业来讲,是继续停留在这个行业,还是转行转产,是他们需要认真对待的战略问题。恰在此时,4G、宽带中国、智慧城市等国家战略相继推出,这些战略和概念肯定会刺激产业投资。如果选择继续留在这个行业,面对严酷的市场竞争和日益摊薄的行业利润水平,如何进行战略目标定位,如何确保竞争优势,如何确保战略目标的实现则是一个更为关键的战略问题。本文拟以一个中小型通信工程服务提供商为案例背景,首先分析其在经营当中遇到的一些问题,结合行业内其他企业来进行比较分析,从微观主体分析的角度,利用财务工具,分析目标公司与同行之间存在的共性和个性。接着再结合产业分析的有关理论,对中国通信服务行业价值链、产业风险与产业机遇加以分析,从中观的视角,分析出产业的一般共性。从产业角度,我们发现这是一个机遇与挑战并存的行业,在这个行业,不会出现系统性亏损,但是更不会出现系统性盈利,而是具备充分竞争和薄利的特征,因而,只能是那些目标得当、经营有道、管理有方的企业才能获得盈利、生存和发展。因而,本文在第一章微观和第二章中观分析作为战略分析的部分,在本文第三章在此基础上,阐述了案例中的三网公司及其他相类似企业应有的企业战略目标,并围绕这一目标,制定了四条战略措施,包括收购异地企业或通过联营,实现规模效应和本地效应；紧扣市场发展变化趋势,主动进行业务调整；完善资质体系与品牌建设；加强通信工程与服务项目管理,解决内部人控制。文章的最后,即第四章,作者就战略控制提出了一些看法,主要通过关键成功因素(对企业战略转型的关键控制点考核)、KPI考核(对企业执行层面职能绩效考核)和平衡计分卡(对战略目标和措施的重新评估),分别用以验证企业高层在实施战略转型问题上、企业中间管理层在实施战略措施问题上的工作绩效、以及对战略目标本身的恰当性、科学性及措施的有效性进行控制、考核与评价。