在当今的市场竞争中，时间已经成为竞争成败最重要的要素之一。特别是对于生产企业而言，意味着提前期的压缩已经成为获取订单的主要成功因素。从某种意义上讲，时间竞争就是供应链之间的竞争，市场竞争也不再是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。企业要想成功，就必须实现快速有效的客户反应，最大限度地缩短从客户发出订单到获得满意交货的整个供应链的总时间周期。相应的供应链管理也已经发展成为以制造商为中心，沿供应链从企业内部生产活动向前伸展和向后延伸，向前伸展是指将供应商活动视为生产经营活动的组成部分加以控制和协调；而向后延伸则是指将生产经营活动延伸至产品的销售和服务阶段，整个供应链管理的功能也相应的从企业内部生产经营管理扩展企业外部，发展为供应商管理、采购管理、库存管理、生产管理、渠道管理、客户管理等等全方位的管理职能。通用电气CEO杰克·韦尔奇曾经这样表述过供应链之于企业竞争的重要性：“如果你在供应链运作上不具有竞争优势，那就干脆不要竞争。”可见供应链管理在企业运营发展中的重要作用和地位。美国著名经济学家克里斯多夫更是强调“市场上只有供应链而没有企业”，“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”。　　 机械制造企业因为其生产模式的特点以及物料管理的复杂性和特殊性，为其供应链管理提出了更高的要求：产品的交货期不但要求“短”，足以满足上游生产企业的生产需求，更要求“准”，准的意思就是既不能提前也不能延迟，在准确的时间、准确的地点提供准确数量的产品。一个企业不会只生产一种产品，一种产品也不会只包含几种零件，从机械制造企业大量的物料管理工作，到自制件的生产，外购件的采购，入库，再到整个生产过程的物料输送，整机发运出货，交货期的质量保证与整个企业供应链管理中的各个环节息息相关，无不需要高效优质且低成本的供应链为之保驾护航。　　 S公司作为德国减速机制造集团F在华唯一的制造工厂，不但享有久负盛名的悠久历史而且拥有先进的机械制造技术，但是随着近年来市场竞争越来越激烈，恰逢中国经济建设高速发展的历史时刻，市场容量逐年增大，虽然德国总部近几年曾多次追加投资，加快零配件的国产化进度，但是S公司减速机的交货期问题长期得不到有效的改善，可以说这种远远不能满足市场要求的响应速度严重制约着企业S的自身发展。　　 通过对S公司现有供应链管理和生产及物流系统进行分析，发现造成交货期时间长，确认货期的准确度不高，客户服务水平低的原因是多方面的：　　 1.近年来S公司进行过多次组织结构调整，为了改善交货期，关键部门特别是采购部和库存管理部门的负责人变动频繁，整个公司内部，部门之间物流管理职能重叠，机构不合理造成公司职能分工不合理，部门与部门之间甚至同一部门内部沟通不畅，签字审批流程冗长，效率低下，甚至有时会在日常的工作合作中产生不必要误会和麻烦，这样的组织结构实际上是对企业内部资源的一种浪费。　　 2.S公司现有的市场需求预测工作流于形式，过于简单化。由于F集团内部组织结构的局限，S公司作为集团内部供应商位列整个集团组织机构的最下方，与市场相对阻隔，一方面造成S公司无法及时准确全面的接收市场需求信息，及时相应市场变化；另一方面，常此以往造成S公司越来越不重视对需求的预测工作。现存预测信息只是销售人员将在谈项目简单累加，人为因素比重大，对生产、采购、以及库存管理工作的指导意义也不强。　　 3.虽然S公司使用SAP系统进行生产管理，但是由于系统数据特别是物料主数据的维护质量不高和疏于更新，造成即使是世界上最先进企业ERP系统在没有优质数据做基础的情况下对整个生产过程的指导意义也大打折扣。对于企业ERP系统来说，高质量的数据信息是物料需求计划准确运行的前提和基础，没有准确的数据作支撑，即使借助于多名资深且经验丰富同时又懂技术的商务人员做支持，S公司也无法根本改变目前糟糕的交货期状况。　　 4.在针对采购环节进行调研的时候发现，该公司的采购部门职能割裂。从组织结构上看是两个部门，分别由两位经理主持工作。从日常工作状况来看，两个部门分割了采购职能，造成采购工作不连贯，特别是对供应商的管理工作流于形式。两部门相互独立，造成不能及时收集总结供应商的业绩表现，并针对其现象分析发掘问题根源，进而对供应商的履约表现、资质评估等方面缺少系统性、周期性的评估考核，造成对供应商疏于管理的状况出现，间接为供应商供货周期不稳定，供货质量低，外购材料合格率不高等问题埋单，成为S公司整机成品交货期不佳的又一重要原因。　　 5.由于机械制造企业的生产属于离散型生产，特别是减速机生产企业为针对订单生产的生产模式，产品依靠大量零配件的生产装配而成，任何零件的库存短缺都会造成整机不能投料上线，最终不能向客户按时供货；而且S工厂的库存结构不合理，需要的零件总是缺货，仓库中却停滞存放着大量库存，物理实物库存与真实生产需要之间不能高效匹配，不但不能满足生产线的生产计划需要，交货期准确度不高，客户满意度长期徘徊在较低水平，更造成企业运营资金的大量占用，高位库存还浪费了许多人力物力财力来维护保养这些不合理库存，光每年的盘点工作就浪费大量企业生产资源。　　 在对S公司实际情况进行深度调研后，通过查阅大量研究文献，并运用理论结合实际，图表分析等研究方法从多角度针对S公司的交货期问题提出了一系列改进优化策略，具体方案如下：　　 1.调整公司组织结构，使整个工厂的组织结构更加清晰化，层次化，职能更加清晰，分工更加明确，增加企业内部信息透明度，提高企业运行效率。　　 2.针对S公司特有物料特点，全面提高物料主数据质量，有针对性的开展一次全面的物料更新工作，使物料更新工作从此系统化、规范化的长期持续的开展下去。　　 3.重新整合采购部，建立健全供应商管理机制。将现有全球采购GP-Global Procurement部门和OPC-Order Processing Center部门下属运营采购组OP-Operating Purchasing重新整合，组建新的采购部，为全面开展供应商管理工作奠定基础，同时重新整合订单管理职能，组建订单管理部。　　 4.结合采购职能，更新物料主数据中供货提前期、安全库存数据。安全库存数据不合理，起不到对生产需求的缓冲作用，供货提前期不准确不能准确的确认交货期，为此特别安排新一轮的物料主数据更新工作，重新整理安全库存和供货提前期的数据，提高其对生产需求的指导作用。　　 5.建立灵活的库存管理模式，优化库存结构。引进“看板”管理，采用基于看板管理的装配线物料输送系统，在全面开展供应商管理工作的基础上，引进多种库存管理的机制，优化S工厂的库存结构。　　 通过以上五方面改进策略的实施，S公司减速机整机交货期情况初步得到改善。特别是在接收新订单后，S公司向客户出具的确认交货期的准确程度实现大幅提升，达到10％左右。然而针对交货期的改善工作还远远没有结束，随着其他几方面改进措施的进一步实施和完善，S公司一定可以进一步压缩产品交货期，提高确认货期的准确程度，提升客户服务水平。