IT行业经过多年的发展,已经进入成熟阶段。无论是IT跨国企业还是中小企业都面临着利润低,产品同质化严重的发展瓶颈,能否在多变的市场竞争中占有一席之地并获得持续发展是目前IT企业迫切要解决的问题。很多IT企业都是通过某项经营的成功,完成了原始积累,在获得成功以后,是坚持不变,还是转型,很多企业都在探索自己的发展方向,市场形势瞬息万变,稍有不慎,就会在激烈的战场上折戟沉沙。作者通过对D公司的案例研究,发现传统IT企业根据自身特点进行转型,也能获得新的生机与活力。D公司为了满足客户需求,通过进行有步骤的战略转型,做好多角度经营,从服务等增值业务及云计算虚拟化等解决方案入手,形成了具有自己特色的新的竞争优势,从而逐渐从简单的产品供货商转变成能提供端到端的整体解决方案的服务提供商。　　作为传统的电脑厂商,D公司通过并购及与其它厂商优势互补,选择和实施以服务为核心,以解决方案为目标的战略转型,取得了阶段性成果。这个案例体现了IT企业在实现转型,原有业务与新业务有机结合的全过程,它真实具体地为其它处于经营困境的IT企业战略转型提供了样本,也为想做多角度经营的企业选择经营战略提供了一定的借鉴。　　基于D公司的案例研究我们发现,在选择多角度经营,建立新的竞争优势的过程中,有三点经验可以借鉴。第一,选择适合的切入点能够加快转型的进程。D公司是通过并购IT咨询公司来实现业务转型的,这种决策不会冲击主营业务,还会提高公司的利润,同时之前也有其它公司的成功经验,是一个长期效益和短期效益兼顾的策略。第二,执行力强。转型是一项庞大的工程,涉及到公司的方方面面,其中最难的是转变各级管理层和员工的思想。D公司通过内部会议,培训,招聘专业人才等方式坚定不移地执行公司总裁的转型计划。无论是否理解,都会按照公司要求的方式去销售公司的产品和解决方案,在实践中学习和理解公司的战略目标。这种超强的执行力值得很多国内的IT企业学习。第三,有选择有步骤的进行多角度经营。D公司在进行多角度经营的产品选择上是经过深思熟虑的,也经过了周密的市场调查,选择了和本公司主营产品服务器关联性较高的两大产品线,存储和网络。选好了产品,也没有急于收购同类公司,而是先做这两个领域最知名产品的代理,再做OEM厂商,对该市场深入了解后,寻找价格合理,拥有最佳技术的同类公司进行收购。通过有步骤,有计划的进入新领域,降低了D公司进行多角度经营的风险,提高了成功率。　　本文共分为六个章节,主要内容框架如下:　　第一章:绪言。主要介绍本文的研究背景和意义,研究思路和研究内容,并构建全文的总体框架结构。　　第二章:相关理论与文献综述。介绍了经济达尔文主义,标杆管理,杜邦公式,竞争优势的基本构成要素,范围经济及外部资源整合等理论。　　第三章:案例企业介绍。介绍了D公司的背景及业务情况,目前面临的主要问题等。　　第四章:对D公司多角度经营的分析。从外部环境,内部环境分析了进行多角度经营的原因,发展多角度经营的客户条件,发展多角度经营的意义及在多角度经营中要注意的问题。　　第五章:多角度经营的实施过程。从发展战略转型入手,通过并购,自我变革,和软件厂商的合作及对销售人员的激励策略,逐步实现了多角度经营的稳定增长。　　第六章:结论及建议。提出了战略选择结论、建议和今后的研究方向。　　作者认为IT企业在战略转型方面存在着许多相同和相似的地方。本文的研究成果对于IT企业结合自身特点进行战略调整或转型,具有一定的理论意义和实践价值。从理论意义上来说,作者提出了IT企业在创新的基础上实现战略转型的意义,实施方案及步骤。无论D公司收购了多少公司,增加了多少新产品,其战略目标都是为了成为端到端的解决方案提供商。这一目标是企业所有活动的行动纲领。所有的并购,投资,组织架构调整,员工培训,市场活动都是为此战略目标服务的。　　从实践价值上来说,先代理,再OEM,然后收购的方式来经营某一领域的产品,对想做多角度经营的IT公司很有借鉴意义。多角度经营是一种新的尝试,企业领导层要承担很大的风险。D公司的做法是一种很好的模式,以网络产品为例,通过代理Cisco,Juniper等积累客户资源,调整经营策略,培养销售人员,了解市场环境。然后把这些产品做成OEM和服务器打包卖给客户,继续扩大D公司在网络产品市场的占有率。当客户对D公司接受度很高以后,并购了技术领先的Force10网络公司,成为D公司在网络领域发展创大的新起点。　　总之,IT企业在进行多角度经营的战略实施中必须要以满足客户需求为核心,根据自身特点和客户需求进行转型,把精力放在帮助客户成长和自我发展创新上。这样,才能在复杂的市场环境中闯出一条新路,才能超越先发企业,形成新的核心竞争力。