自改革开放至今，集团化运营理念已经慢慢渗入到我国各类企业中，各企业都在向着集团化方向发生转变。但是，当前各企业对集团化运营理念没有深入理解，结果导致集团化运营的形式重于内容，其中，集团分支机构管控问题是集团化运营理念中表现最为突出和有待急需解决的现实问题。　　QX建设集团成立于1995年，历经近二十年的努力，从小家族企业，逐步发展进入建筑装饰业务板块的“全国百强企业”前十名，成为一家拥有24家分公司及4家异地子公司颇具行业影响力的准上市民营企业集团。集团在发展中不断建立和完善各项内控管理制度，实施各项管理业务流程的梳理和再造，取得了显著的成效。但由于集团所属产业及行业发展迅速，跨区域经营，管理难度和困难比较大，其中最主要的问题是，分支机构治理结构不完善、责权不清晰、现有管控模式与集团战略不相匹配。　　为实现公司的战略布局，必须加速推动市场营销网络的建设。但营销网络的建设只是第一步，布局完成之后如何进行管理以便强化营销体系和提升营销能力更是重中之重。为了提升集团的整体营运效率，同时充分调动营销类分支机构的积极性，实现营销类分支机构的可持续发展。通过对集团所处行业及产业发展、法人治理结构、内控体系等进行研究和分析，笔者认为，随着上市成功后集团产业规模的迅速发展，集团本部的职能应定位于战略决策中心、管理控制中心与技术服务中心。　　QX建设集团应采用以集权和分权相结合的模式，建立以集团职能部门和营销类分支机构为主体的“集中管控、分散经营”的管控模式。集团主要从关键岗位人员、工程质量和财务方面进行管控，把经营权下放到营销类分支机构，使各利润中心更贴近市场、提升服务、创造利润，同时有利于总部各职能部门向管理标准和规范化体系建设迈进，促进公司可持续、内生性发展。　　由于时间较短以及笔者自身研究水平的制约，本文必然存在一定的局限性，即使为现在QX建设集团量身设计出合适的管控模式方案，但是在操作性上有待实践的进一步验证。期望能为行业内其他建筑装饰企业管理控制模式的设计、实施和完善提供有价值的参考。