招商银行深圳宝安支行(简称宝安支行)成立于1993年,是招商银行在深圳地区的十五家一级支行之一,下辖6个二级支行,员工200人左右。近三年,宝安支行自营存款规模摸高110亿,自营贷款规模翻番,年度创利近3亿元,累计实现利润超过13亿元人民币,年度累计叙做国际业务量超过60亿美元,全招行系统第一!同时,宝安支行讲合规,严内控,强管理,贷款不良率连续三年下降,不良率维持在0.35%的高质量水平。宝安支行是招行系统内一家规模、质量和效益协调发展的一级支行。从宝安支行近几年的经营业绩来看,现行的客户经理考核模式有其先进性和优越性,但也存在问题。本文研究的主要内容就是把宝安支行现行客户经理考核模式作为一种实践体系加以介绍和分析,评特点,找问题,析原因,提建议,想对策。研究宝安支行客户经理考核模式,主要目的有二：第一、研究宝安支行现行客户经理考核机制,评析特点,找出问题和不足,并提出改进建议和完善对策,以形成一套符合我国商业银行基层实践的、行之有效的客户经理考核体系,供同系统兄弟支行甚至金融同业借鉴；第二、以宝安支行为例进行实证案例研究,丰富自我理论知识,以建言于支行管理层,提升实操管理水平,为工作实践提供裨助。从支行所取得的成绩和客户经理的状态,反映出宝安支行现行的客户经理考核模式是有效的。但有六大问题正在考验着现行考核模式的长效运转：第一大问题是考核指标中无利润指标；第二大问题是考核办法不连续；第三大问题是奖金考核“大锅饭”,尤其是季奖和年终奖；第四大问题是二级支行对所辖客户经理绩效考评主观因素过多；第五大问题是客户经理考核基础不对等,存在不公平因素；第六大问题是客户经理“只长工资系数,不长行员级别”。针对这六大问题,作者参阅了大量的理论材料,通过对客户经理访谈调查,进行了深入研究和思考,挖掘出导致这六大问题的四个深层次原因：一是基础信息管理系统无法对于精细化考核产生有效的支持；二是客户经理考核机制不健全,执行不到位,人治大于“法制”；三是现有客户资源分配固化；四是考评结果运用短期化。通过对问题及原因的分析,作者结合自身实践,提出如下可能的完善建议和对策：1、建立一个“客户经理考核平台”2、建立以“模糊利润”为单一指标的客户经理考评体系3、对现有客户资源实行“客户竞标制”4、以累计利润作为工具,建立考核结果与长期激励的联系5、整合营销资源,加强客户经理团队建设,提高团队和客户经理绩效6、推行客户经理制7、国外商业银行客户经理绩效考核成功经验借鉴综上所述,通过本文的研究,一方面从实践角度,对宝安支行现行客户经理制度进行完善,用以改进工作。另一方面借以构建出一套行之有效的、相对完善的客户经理考核体系,供相关人员借鉴。