工业化时代的企业之所以能取得巨大效益,得益于专业化分工和科层制组织,才能快速实现大规模的集中生产,从而形成规模效益。面对当今日益激烈的全球市场竞争、互联网信息技术的迭代升级、客户需求的不断变化以及企业员工实现自我价值的要求,企业在适应残酷竞争、快速响应市场变化、有效满足客户需求方面存在明显的不适之症。企业如何适应这些变化,对企业的业务流程和组织架构提出了新的挑战。20世纪90年代,美国Michael Hammer和James Champy两位先驱系统阐述了流程再造的思想,倡导把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去,流程再造理论迅速风靡企业界和理论界,并对工业化国家产生了举足轻重的影响。业务流程再造强调适应顾客、竞争、变化为特征的经营环境,要求企业改善成本、质量、服务、速度等要素,这不仅为企业解决现实问题提供了全新视野,还为企业变革提供了实用的管理工具。近年来,国内油脂压榨行业产能严重过剩,压榨利润微薄。J集团是国有大型粮油企业,拥有30年大豆采购、生产、加工、经营和销售的经验。作为传统农业经济的代表,当前受到了市场化、资本化的双重冲击。与国际化粮商竞争过程中,J集团发现在一体化运营、营销拉动、客户服务等方面仍有不小差距,而这些差距在内部经营管理流程上得以显现。为求生存和发展,J集团必须直面市场的变化和要求,积极变革。优化业务流程和组织架构,提高一体化运营效率,改善客户服务质量,正是解决当前不适之症的最好切入点。本文首先介绍了流程再造理论的特征、分类和方法。随后,重点探讨流程再造的两大关键问题——流程再造的相关理论及其应用。其中,核心竞争力理论、交易成本理论和协同效应理论从不同角度诠释了企业流程再造的理论渊源和行为选择。在此基础上,对J集团的现货采购、产品销售及客户投诉处理等三个主要业务流程的现状、问题及原因进行深入分析。其次,在理论研究和现状分析的基础上,介绍J集团业务流程再造的目标、原则。结合J集团的实际情况,本文对J集团的同类业务及资源进行整合,又将其独特的业务流程和专业技能分离出来,组成协同治理的经营平台,建立起“集团总部—平台—平台下属公司”组织架构,作为新的业务流程的运行主体。随后,重点阐述J集团现货采购、产品销售及客户投诉处理等三个主要业务流程再造的实施内容。通过对比旧流程,总结新流程的特点。最后,考虑到J集团流程再造实施过程中的各种阻力,从配套设置与评估、信息化建设、人员培训与轮换及绩效管理四个方面,提出了J集团流程再造的保障措施。经过对三个主要业务流程再造,预测将会产生如下效果:即供产销、期现货一体化运营效率提高;供需双方顺畅沟通、紧密协作,顾客体验感提升;顾客驱动、流程导向的平台化组织建立。本文从流程再造及相关理论出发,对J集团主要业务流程进行优化,提炼总结出企业流程再造是“降低交易成本—提升内部协同—核心竞争力增强”的动态变革的研究结论。本文通过探索理论和实践的结合,希冀对我国国有大型粮油集团在激烈的全球化竞争中提高核心竞争力提供借鉴和启发。