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财经媒体的发展与时代背景具有密切的关系。中国迎来的全民理财时代为财经媒体的发展提供了充分的需求土壤，也刺激了财经媒体行业的竞争强度;而移动互联时代的到来，则从内部运作机制、内容生产模式、经营模式等各方面颠覆了传统财经媒体。当前，中国财经媒体面临比以往更为复杂的竞争环境，只有在准确把握时代背景的基础上，应时而动，积极调整竞争战略，才能在日趋激烈的竞争格局中占据一定的有利位置。本文试图分析中国财经媒体特别是传统财经媒体在移动互联时代背景下如何赢得市场竞争。
本文利用迈克尔·波特提出的“五力分析模型”，分析目前中国财经媒体所处行业的背景和竞争格局，以此为基础，搭建本文的框架结构，以分析中国传统财经媒体如何在激烈的竞争格局中求得生存与发展。
本文主要采用了案例分析法，因《21世纪经济报道》作为一份市场化运作的财经纸媒，在移动互联时代积极调整竞争战略，做了较早和比较全面的尝试，并制定了差异化竞争战略，所以本文将其选定为主要的研究案例，通过质性访谈、内容分析等方法研究其竞争战略的目标、战略实施情况、战略实施过程中所面临的新的问题以及如何解决这些新问题等。深度访谈是贯穿整个研究过程中一个循环往复的工作，也是本文主要的研究方法之一。在本文写作过程中，先后采访了《21世纪经济报道》上海中心以及广州中心的负责人及编委，七名一线记者，一名资深研究员兼产品创新主管，一名市场部负责人，深入了解了《21世纪经济报道》竞争战略的实施情况;并结合采访《每日经济新闻》公司频道华东地区负责人以及三名一线记者，多次旁听《每日经济新闻》的月度大会，将《每日经济新闻》与《21世纪经济报道》的具体改革措施和战略实施进行对比，突出《21世纪经济报道》差异化战略实施的特点和典型性。
本文从《21世纪经济报道》的宏观运作、内容生产和经营活动三个层面分析和考察其如何实施差异化竞争战略，并分析其差异化竞争战略实施案例对于国内正在转型中的传统媒体的意义。
在宏观运作方面，从报系的组织架构、薪酬制度两方面进行分析，发现《21世纪经济报道》在2019年提出“移动优先，智库转型”战略，在报系的组织架构、人员激励制度等方面都做出了全方位的调整以推动战略实施，其中最大的变化有三点:一是《21世纪经济报道》在业务结构上突破了单一的新闻角色，发展为集新闻、研究、数据、交易等于一体的多维角色;二是在激励制度方面，逐步弱化定量要求，重视激励，率先在媒体行业试行年薪制，本节内容引入《每日经济新闻》的稿费制作对比，以分析《21世纪经济报道》试行年薪制的背景、正向作用以及潜在问题;三是在组织结构方面，新增智库研究员序列以提高研究型报道和智库咨询报告的生产质量，并强化市场运营序列以增强新媒体运营和包装思维，打造个性化品牌形象。
在内容生产方面，《21世纪经济报道》的核心逻辑是以新闻带动议题，以议题形成产品，以产品获取营收。本文对《21世纪经济报道》在2003年非典疫情报道和2020年新冠肺炎疫情报道的表现情况进行对比，从内容选择标准、栏目设置、生产机制以及传播手段四个方面分析《2l世纪经济报道》在移动互联时代的内容生产模式。在选择标准上，《21世纪经济报道》努力秉持“价值”原则，在激烈竞争中尽力保障新闻报道的真实性和准确性;在栏目设置上，移动互联时代，《21世纪经济报道》的栏目设置更为全面，提供的内容更加多元化:在生产机制上，更加强调联动性，包括部门与部门之间的联动、人与人之间的联动以及人与机器的协作等;在传播手段方面，该媒体关于2020年新冠肺炎疫情的报道呈现融合的特点，分别是形式的融合与平台的融合。
在经营活动方面，移动互联技术已经完全颠覆了传统媒体的二次销售商业模式，助推《21世纪经济报道》形成包括广告收入、内容版权、智库咨询报告、品牌活动、媒体电商、知识付费等在内的多元化的经营模式，其中品牌活动和智库咨询报告成为最重要的收入来源之一。同时，《21世纪经济报道》通过打造“21夜读”等特色栏目增强用户黏度，通过打造名记者IP以提升媒体品牌形象。据《21世纪经济报道》上海中心负责人介绍，《21世纪经济报道》在2019年实现了自2014年以来的首次盈利，从这个情况来看，该媒体的差异化竞争战略已取得一定成效。
通过深入访谈，发现《21世纪经济报道》在落实“移动优先、智库转型”的差异化竞争战略过程中，也出现了新的问题亟需解决，其中最为突出的是两个方面的问题:一方面是报系新闻内容质量保证的问题;另一方面是组织管理方面的问题，包括组织协调、人才结构以及薪酬制度等。内容质量方面，在移动互联时代，需要平衡流量与质量的关系，平衡传播速度与报道深度的问题，平衡新闻报道与智库研究的问题以及平衡做大做全与做精做专的问题。组织协调方面，当前《21世纪经济报道》内部已出现了较为明显的管理问题:1.管理者的职责不够明晰，存在管理略显混乱的情况;2.编委统管采编业务和经营业务，这很有可能让报系再次陷入采编与经营不分的“尴尬”局面;3.部门之间的协作配合也是一大挑战，例如采编部门与新媒体部门，由于采编部门的生产思维和模式相对传统固定且专业化，而新媒体部门更强调报道的可读性，因此两部门之间的协作存在一定的难度。此外，报系人才结构失衡也是一大问题，在移动互联时代，媒体传播需要形成在采编之外的懂技术、懂数据、懂经营的多元人才结构。在薪酬制度方面，由于国内媒体机构普遍实行稿费制，因此《21世纪经济报道》试行年薪制存在一定风险和挑战。这些问题严重影响了报系竞争战略的推进情况。针对以上问题，本文提出了三点建议:其一，报系的顶层设计需要与媒体核心业务相容;其二，在落实战略措施时需重视专业化建设;其三，构建员工终身培训体系。
此外，本文还试图根据《21世纪经济报道》的战略实施情况总结出对其他传统主流财经媒体的可借鉴经验。移动互联技术对主流财经媒体来说，从短期来看是挑战，从长期来看是机遇。传统财经媒体应该积极拥抱技术，实施转型升级，并制定差异化竞争战略。在激烈的竞争格局下，财经媒体只有提供差异化产品与服务、创新性设计与报道，才能赢得用户，赢得市场竞争。在移动互联时代下，媒体发展呈现融合发展的特征，以传统形式诞生的媒体应该实施全方位转型战略，从宏观运作到组织架构，从传播载体到传播内容，从生产手段到运作逻辑，从新闻报道到新闻产品等各方面都应该积极适应当下环境的变化，而不是仅变革传播形式或者手段。
《21世纪经济报道》作为国内市场化运作的财经媒体之一，在移动互联时代积极变革，实现从顶层设计到具体操作的全方位的转型，以全新的面貌参与激烈的市场竞争，并在实行“移动优先，智库转型”的差异化竞争战略后实现了近五年以来的首次盈利。这说明该媒体差异化的竞争战略具有一定成效，对其他正在谋求转型，谋求生存与发展的传统财经媒体而言具有借鉴意义。同时，《21世纪经济报道》在宏观运作、内容生产模式以及经营活动三方面都全面配合“移动优先，智库转型”的竞争战略，尽管部分具体措施还在试行阶段，但具有一定的探索性，可提供一定的参考价值。
本文的创新之处在于，在社交媒体成为公众主要的信息获取渠道这一背景下，在充分把握《21世纪经济报道》差异化竞争战略的实施基础上，试图探索该战略推进过程中所面临的新的矛盾和冲突，剖析这些矛盾与冲突背后的原因，并试图提出针对性的解决建议，为中国财经媒体特别是正在经历移动化转型中的财经传媒提供更多借鉴。本文也存在一定的不足之处，限于时间和资源限制，还没有对《21世纪经济报道》在不同移动终端的用户做深入的调查或者访谈，对其竞争战略的效果评价还有所欠缺，有待今后研究的深入。
本文利用迈克尔·波特提出的“五力分析模型”，分析目前中国财经媒体所处行业的背景和竞争格局，以此为基础，搭建本文的框架结构，以分析中国传统财经媒体如何在激烈的竞争格局中求得生存与发展。
本文主要采用了案例分析法，因《21世纪经济报道》作为一份市场化运作的财经纸媒，在移动互联时代积极调整竞争战略，做了较早和比较全面的尝试，并制定了差异化竞争战略，所以本文将其选定为主要的研究案例，通过质性访谈、内容分析等方法研究其竞争战略的目标、战略实施情况、战略实施过程中所面临的新的问题以及如何解决这些新问题等。深度访谈是贯穿整个研究过程中一个循环往复的工作，也是本文主要的研究方法之一。在本文写作过程中，先后采访了《21世纪经济报道》上海中心以及广州中心的负责人及编委，七名一线记者，一名资深研究员兼产品创新主管，一名市场部负责人，深入了解了《21世纪经济报道》竞争战略的实施情况;并结合采访《每日经济新闻》公司频道华东地区负责人以及三名一线记者，多次旁听《每日经济新闻》的月度大会，将《每日经济新闻》与《21世纪经济报道》的具体改革措施和战略实施进行对比，突出《21世纪经济报道》差异化战略实施的特点和典型性。
本文从《21世纪经济报道》的宏观运作、内容生产和经营活动三个层面分析和考察其如何实施差异化竞争战略，并分析其差异化竞争战略实施案例对于国内正在转型中的传统媒体的意义。
在宏观运作方面，从报系的组织架构、薪酬制度两方面进行分析，发现《21世纪经济报道》在2019年提出“移动优先，智库转型”战略，在报系的组织架构、人员激励制度等方面都做出了全方位的调整以推动战略实施，其中最大的变化有三点:一是《21世纪经济报道》在业务结构上突破了单一的新闻角色，发展为集新闻、研究、数据、交易等于一体的多维角色;二是在激励制度方面，逐步弱化定量要求，重视激励，率先在媒体行业试行年薪制，本节内容引入《每日经济新闻》的稿费制作对比，以分析《21世纪经济报道》试行年薪制的背景、正向作用以及潜在问题;三是在组织结构方面，新增智库研究员序列以提高研究型报道和智库咨询报告的生产质量，并强化市场运营序列以增强新媒体运营和包装思维，打造个性化品牌形象。
在内容生产方面，《21世纪经济报道》的核心逻辑是以新闻带动议题，以议题形成产品，以产品获取营收。本文对《21世纪经济报道》在2003年非典疫情报道和2020年新冠肺炎疫情报道的表现情况进行对比，从内容选择标准、栏目设置、生产机制以及传播手段四个方面分析《2l世纪经济报道》在移动互联时代的内容生产模式。在选择标准上，《21世纪经济报道》努力秉持“价值”原则，在激烈竞争中尽力保障新闻报道的真实性和准确性;在栏目设置上，移动互联时代，《21世纪经济报道》的栏目设置更为全面，提供的内容更加多元化:在生产机制上，更加强调联动性，包括部门与部门之间的联动、人与人之间的联动以及人与机器的协作等;在传播手段方面，该媒体关于2020年新冠肺炎疫情的报道呈现融合的特点，分别是形式的融合与平台的融合。
在经营活动方面，移动互联技术已经完全颠覆了传统媒体的二次销售商业模式，助推《21世纪经济报道》形成包括广告收入、内容版权、智库咨询报告、品牌活动、媒体电商、知识付费等在内的多元化的经营模式，其中品牌活动和智库咨询报告成为最重要的收入来源之一。同时，《21世纪经济报道》通过打造“21夜读”等特色栏目增强用户黏度，通过打造名记者IP以提升媒体品牌形象。据《21世纪经济报道》上海中心负责人介绍，《21世纪经济报道》在2019年实现了自2014年以来的首次盈利，从这个情况来看，该媒体的差异化竞争战略已取得一定成效。
通过深入访谈，发现《21世纪经济报道》在落实“移动优先、智库转型”的差异化竞争战略过程中，也出现了新的问题亟需解决，其中最为突出的是两个方面的问题:一方面是报系新闻内容质量保证的问题;另一方面是组织管理方面的问题，包括组织协调、人才结构以及薪酬制度等。内容质量方面，在移动互联时代，需要平衡流量与质量的关系，平衡传播速度与报道深度的问题，平衡新闻报道与智库研究的问题以及平衡做大做全与做精做专的问题。组织协调方面，当前《21世纪经济报道》内部已出现了较为明显的管理问题:1.管理者的职责不够明晰，存在管理略显混乱的情况;2.编委统管采编业务和经营业务，这很有可能让报系再次陷入采编与经营不分的“尴尬”局面;3.部门之间的协作配合也是一大挑战，例如采编部门与新媒体部门，由于采编部门的生产思维和模式相对传统固定且专业化，而新媒体部门更强调报道的可读性，因此两部门之间的协作存在一定的难度。此外，报系人才结构失衡也是一大问题，在移动互联时代，媒体传播需要形成在采编之外的懂技术、懂数据、懂经营的多元人才结构。在薪酬制度方面，由于国内媒体机构普遍实行稿费制，因此《21世纪经济报道》试行年薪制存在一定风险和挑战。这些问题严重影响了报系竞争战略的推进情况。针对以上问题，本文提出了三点建议:其一，报系的顶层设计需要与媒体核心业务相容;其二，在落实战略措施时需重视专业化建设;其三，构建员工终身培训体系。
此外，本文还试图根据《21世纪经济报道》的战略实施情况总结出对其他传统主流财经媒体的可借鉴经验。移动互联技术对主流财经媒体来说，从短期来看是挑战，从长期来看是机遇。传统财经媒体应该积极拥抱技术，实施转型升级，并制定差异化竞争战略。在激烈的竞争格局下，财经媒体只有提供差异化产品与服务、创新性设计与报道，才能赢得用户，赢得市场竞争。在移动互联时代下，媒体发展呈现融合发展的特征，以传统形式诞生的媒体应该实施全方位转型战略，从宏观运作到组织架构，从传播载体到传播内容，从生产手段到运作逻辑，从新闻报道到新闻产品等各方面都应该积极适应当下环境的变化，而不是仅变革传播形式或者手段。
《21世纪经济报道》作为国内市场化运作的财经媒体之一，在移动互联时代积极变革，实现从顶层设计到具体操作的全方位的转型，以全新的面貌参与激烈的市场竞争，并在实行“移动优先，智库转型”的差异化竞争战略后实现了近五年以来的首次盈利。这说明该媒体差异化的竞争战略具有一定成效，对其他正在谋求转型，谋求生存与发展的传统财经媒体而言具有借鉴意义。同时，《21世纪经济报道》在宏观运作、内容生产模式以及经营活动三方面都全面配合“移动优先，智库转型”的竞争战略，尽管部分具体措施还在试行阶段，但具有一定的探索性，可提供一定的参考价值。
本文的创新之处在于，在社交媒体成为公众主要的信息获取渠道这一背景下，在充分把握《21世纪经济报道》差异化竞争战略的实施基础上，试图探索该战略推进过程中所面临的新的矛盾和冲突，剖析这些矛盾与冲突背后的原因，并试图提出针对性的解决建议，为中国财经媒体特别是正在经历移动化转型中的财经传媒提供更多借鉴。本文也存在一定的不足之处，限于时间和资源限制，还没有对《21世纪经济报道》在不同移动终端的用户做深入的调查或者访谈，对其竞争战略的效果评价还有所欠缺，有待今后研究的深入。