随着中国城镇化进程的提速以及由城镇化带来的新城市建设、原有大中型城市升级改造,推进了相关行业的快速发展,其中房地产开发和工程建设行业的规模、产品标准发展最为突出,而以此带来的行业准入标准提升、相关资源市场化程度提升和市场竞争程度提升,对相关行业的企业发展提出了更高的要求。本文通过对华润建筑有限公司外部资源、市场环境和企业内部资源、组织能力的分析,修定企业发展战略,从而提升公司在一个市场规模扩充、竞争加剧、竞争环境不断恶化的市场背景下的竞争能力,在保持企业持续稳定发展的同时,进一步提升企业价值创造和股东回报能力。即华润建筑有限公司如何在保持过去三年外延性高速增长的同时,通过关注核心竞争能力,定义产品类别、组织形式、战略目标和战略主体,实现内涵式增长。本文借助战略基本理论及战略工具。通过五力分析模型来明确公司自身在行业中的地位,以制定和执行合适的战略,提高公司在市场中的竞争力。在对公司的内部资源进行分析评估后,寻找公司创造竞争优势的潜力。通过SWOT分析工具对公司的优劣势、机会与风险进行分析,并就可能出现的问题提出一些解决问题的建议。公司在商业项目的进度、质量、安全管理方面整体表现良好,能够充分利用内部协同优势和积累的复杂工程项目经验,特别是围绕租户管理、开业管理、调试运营等环节展开的商业工程服务能力是在置地内部能协同创造价值的最佳体现。存在对部分新进入城市土建施工建筑市场资源把握不足、业务扩张导致管理力量稀释、项目管理目标出现偏差等问题。在业务经营实行“成本+酬金”模式时,尚未形成主动、有效的成本管控,造成了成本责任无法有效传递和约束而成本偏高,这些都值得检讨和反思。华润建筑围绕项目管理和总承包业务衍生的多种业务形式是响应置地业务发展、满足大区不同需求的产物,但同时也增加了内部管理的难度和不确定性,公司需要结合业务区域、客户需求、资源组织能力进行梳理调整,明确围绕核心城市开展主营业务经营。华润建筑现已形成总部10个职能和专业部门、6个区域分公司、3个事业部的组织结构,共有员工980人。目前区域分公司的设置是一种对多项目统筹管控的方式,有利于集中地域性资源、深耕细作提升竞争力。同时坚持总部职能部门的业务及直接管理,减少了行政层级,提高了公司运营效率,其中财务、人力资源的管控效率较高。在核心竞争力方面,仍需坚持围绕业主的价值创造,坚持专业管理优势,构建与行业竞争对手的差异化竞争能力。强化工程项目管理能力,提升管理流程、标准的可复制性,消除管理稀释带来的影响。重点改善成本管理能力,将“成本+酬金”转变为“目标成本+奖罚”,精益采购、成本与项目管理促进效益提升,并通过市场竞争性充分业务(住宅、综合体土建工程)的投标以增强成本管理意识强化成本管控能力。本文亦依据上述信息,进一步修订了华润建筑有限公司的公司发展战略。