当今人力资源工作面临三大挑战:一是企业战略规划和目标对人力资源管理工作的挑战；二是企业多元化的法律责任及利益责任对人力资源管理工作的挑战；三是管理新思维和新工具的持续进步对人力资源管理工作的挑战。WALLSTREET金融分析师提出的十大非财务变量对企业经营的影响,其中管理层的诚信品德、吸引和留住人才的能力、报酬激励和绩效提升、组织的灵活性和建设等四个都与企业的人力资源管理质量密切相关。由此可见,在经济全球化、国有企业市场化改革高速进行的今天,人力资源的各大专业体系(组织系统、任职资格、招聘、培训、绩效管理、薪酬福利)如何有效运作进而对企业的用人机制、责任机制、分配机制、激励机制、牵引成长机制、约束淘汰等机制的建设上发挥更为明显和积极的作用,已经成为组织绩效提升的决定性因素之一。而这其中对中国企业更具现实意义的是,人力资源的各大专业平台如何基于战略考虑、从企业战略出发、以战略目标为导向,只有这样,中国企业的人力资源管理才能更迅速地从传统的人事行政管理中脱离出来,与经营高度结合,发挥更为积极和建设性的角色和责任担当。　　 人力资源战略研究的核心是将人力资源管理整合到企业整体战略的有机组成部分,针对企业为实现组织目标而采取不同的竞争策略,进而采取不同的人力资源哲学、管理实践、工具技术及政策。企业根据不同的外部环境及经营策略,通过人力资源管理实践的变革和调整以图提高对环境的适应能力和企业整体战略的匹配程度。战略性人力资源管理系统主要关注组织、绩效管理和薪酬激励与战略间的关系,以能力为导向的人力资源系统主要关注能力素质、文化体系、招聘培训体系和流程制度与战略间的关系。　　 论文通过借鉴国内外人力资源战略研究的基本理论与方法,深刻剖析广州市电信设计有限公司(以下简称:广州设计)行业环境及竞争策略的变化,构建符合国有企业特点的激励性的人力资源管理战略。　　 论文从介绍广州设计的发展历史开始,列举了国内外关于战略性人力资源管理的理论知识,通过对电信设计行业的内外部环境分析,推论广州设计的战略选择,并对广州设计的战略进行了分解。以战略为基础,通过广州设计的人力资源规划、岗位设置、招聘、薪酬、培训等模块的管理管理实践,采用实证分析法和对比分析法,理论联系实际,论述了广州设计如何进行战略性人力资源管理；重点研究广州设计作为上市国有企业的子公司,如何在母公司整体发展战略的指导下,寻求符合自身特点的人力资源发展战略,完成企业价值最大化的企业使命的同时完成国有企业的社会责任。　　 论文分为六个部分,包括序论、第一章至四章(分别是序论、理论回顾、行业分析及战略选择、广州设计基于战略的人力资源管理)、结论。　　 论文的第一部分是绪论,介绍本文的选题目的和意义、论文的主要研究内容,研究方法和研究框架,创新及突破点归纳,为本文的提纲挚领部分。　　 第二部分,该部分介绍了战略性人力资源管理的理论框架,对战略性人力资源管理的定义进行了界定,并通过对现今人力资源管理理论研究成果的介绍,分析了战略性人力资源管理与传统人事管理的差异、面临的挑战,为下一步理论联系实际做了铺垫。　　 第三部分,开始进入论文的核心内容,即论文的第三、第四章。论文首先从介绍广州设计的发展历程着手,在此基础上阐述了广州设计历史沿革、经营规模及组织架构、母公司状况、通信建设产业链条及公司产品定位及公司资质品牌积累等。然后采用SWOT分析工具对通信设计行业作了透彻的剖析,认为通信设计企业面临的挑战聚焦于竞争对手和市场需求,并设计了广州设计的竞争策略。　　 第四部分,即论文的第五章,主要针对广州设计的竞争策略选择,着眼于人力资源管理体系的构建与实施。从母公司的企业愿景和战略部署入手,以“乙方文化”为统领,从人力资源角色转变、岗位管理体系、招聘、培训、激励性薪酬及绩效管理等方面说明基于战略的人力资源管理。　　 第五部分,即论文的结束语部分,对本文的主要内容及研究不足之处进行了总结。　　 论文的首要研究结论是:广州市电信设计有限公司(以下简称:广州设计)作为海外上市的国有控股股份公司的子公司,由原电信企业的“菜篮子”转变为海外上市股份公司,由原来安置闲置人员的渠道转变为开拓市场的主力军,在这些转变过程中,必须站在战略的高度,从广州设计实际情况与自身特点出发,借鉴国内外成功企业的经验,打造卓越的企业发展核心战略——人力资源战略,从而稳固公司现有市场,开拓新的市场领域,超越竞争对手,满足顾客的需求,获得领先的公司业绩。　　 第二是:从广州设计所处的行业分析,今后一段时间内主要有来自于竞争对手和市场需求的挑战。通过集中差异化战略的实施,将联合施工、厂商组成战略联盟,发展工程总承包和内部联动,发挥广州设计响应速度快,效率高,低成本的差异化服务,集中关注广州及广东地区市场,聚焦于电信和移动运营商,奠定广州设计的竞争优势。　　 第三是:广州设计的人力资源战略体系的构建与实施:基于母公司愿景与规划,以“乙方文化”为统领,从人力资源管理角色的转型、以岗位管理为核心实现用工的平等和一致性、内外兼施建立竞争力的人才队伍打破过去传统电信企业依赖内部培养的传统、层次丰富的培训开发体系建立、激励导向的薪酬及绩效管理体系的建立等方面的人力资源管理实践,支撑一个传统国企向竞争力卓越的通信服务企业转型。