自2010年国务院三网融合总体方案和试点方案部署实施以来，电信运营商、互联网企业“客厅渠道”的布局悄然开始，广电系企业多年来在有线电视领域所据有的格局因互联网企业OTT业务和电信运营商IPTV业务的双面夹击而被打破。
　　在此过程中，尽管广电系企业通过不断强化宽带业务和推广高清互动业务获得了营业收入的稳定增长，但市场处境之艰难仍可窥见。
　　随着新一轮三网融合的实质性推进，互联网、电信企业对有线电视市场份额的蚕食将更加疯狂。
　　目前，歌华有线、华数传媒等身处传统电视阵营的广电上市企业已经觉醒，并由此展开一场战略转型自救革命。而值得警醒的是，跨界转型的战略构想最终都要通过产品创新和客户满意度的提升来实现，其实质是对内在管理能力提出更高的要求。但据赛迪经略的调研，多数广电系企业的管理体制、理念、模式较电信、互联网企业至少滞后5～10年，具体表现在以下三个方面：
　　客户导向意识弱，利润中心地位被忽视。即尚未意识到业务部门作为利润中心在公司经营管理中的战略性地位，所拥有的统筹、调动、协调公司资源的能力明显较弱，而后端成本中心、资源中心等的“管控属性”明显大于“服务支撑”属性。
　　市场响应速度慢，公司部门化问题严重。即仍是以业务为中心（而非以客户为中心）的职能型管理（而非流程型管理），跨部门沟通仍然要以层层上报汇总、层层下达指令的金字塔沟通方式进行，员工更关注部门利益，完成任务以领导满意为中心。
　　战略决策落地难，流程及制度设计不足。即管理理念认识上普遍存在管理等于审批的错误观念，现有制度设计明显存在审批（代表权力）大于规范、职责、流程（代表义务），这使得高层领导的战略决策难以通过制度落实。
　　笔者认为，广电系企业要争夺新一轮三网融合主导权，在深化业务转型的同时，推进管理模式转变，才是成本、质量、速度等全面改进的务实之选。
　　具体应从以下几个方面着手：
　　思维习惯再塑造。高层领导亲自组织三网融合转型宣贯、动员会议，树立客户服务意识（尤其是后端职能及资源部门），培养开放、融合、共享等互联网思维，使企业充满改革、创新的活力。
　　权责关系再划分。借鉴电信运营商的组织变革经验，建立由市场经营体系（前端）和资源保障体系（后端）组成的面向客户的组织架构，划分前端面向客户提供服务、后端面向前端提供服务的功能定位和职责界面，提高资源调配效率和市场响应能力。
　　业务流程再梳理。摸清视频业务和终端产品的开发、上线、营销等关键业务流程，以解决问题为导向建立或者优化流程框架，将原分散在各个功能部门的作业整合成一套具有明确路径的、以客户为中心的管理流程，实现“去本位主义”的流程化管理。
　　考核机制再设计。一要推行前后端服务考核制度和成本核算制度，提高前端的网络建设成本意识和后端的客户服务意识。二是推行与机顶盒、网关等终端产品和高清互动平台产品供应商的合作伙伴管理制度，约束供应商行为，保证产品和服务质量。