2012年夏天，一根酷似“香蕉”的雪糕，成了中国诸多城市最潮的商品，这个叫“笨NANA”的玩意，网络上有数百万人讨论着它的各类有趣吃法、在哪里购买、味道又如何。
　　笨NANA正是雀巢庞大产品种类中的新成员。现在，这个全球最大的食品制造商，在食品领域一直没停下自己品类扩张的步伐。比如在奶粉领域，它就拥有“雀巢”和“惠氏”两个品牌，在中国的雪糕市场它有“雀巢”和“五羊”，而在“银鹭”八宝粥、“徐福记”糖果、“太太乐”鸡精的背后，实际上也有雀巢的身影存在。
　　如此庞大的食品帝国，雀巢如何保持旗下众多品牌的活力？这个历史悠久的食品巨头，又为何保持创新，不断创造出“笨NANA”这类吸引年轻人的创意产品？
　　3月29日，雀巢来到了广州，他们要在这里投资5亿元，修建一个亚洲最大的冰淇凌工厂。《南都周刊》因此专访了雀巢大中华区董事长兼总裁狄可为先生，通过对他的提问，来解读雀巢的品牌战略，以及如何为中国的中产阶层提供产品。
　　南都周刊：作为全球最大的食品制造商，雀巢的产品门类架构是怎样划分的？
　　狄可为：以中国市场为例，雀巢的业务可以分为两大类，一类是以雀巢品牌为业务的产品，在这方面还可细分为咖啡和婴幼儿配方产品，以及成人奶粉和冰淇淋业务。另外一个大类是我们的合作企业生产的产品，比如银鹭、太太乐、徐福记等，雀巢是这些企业大的股东。
　　南都周刊：如何平衡这两大门类的发展？
　　狄可为：其实这是个如何平衡自有品牌和合作品牌的问题。前年我们在银鹭和徐福记各投了60%的股权，但这两家公司的创始家族依然在管理这两家企业，雀巢也会派一些员工去，但只是提供质量管理、供应链、发展规划等方面的服务，帮助他们在各自的领域成长。
　　雀巢希望这些公司能够保持他们的品牌。实际上他们的运作方式，他们的产品都是由他们决定，因为他们更理解中国消费者。比如我在中国工作了14年，还是想不到有花生牛奶这样的产品，由于生活习惯，我也不会想到有八宝粥这个产品，因此中国本土的企业才更了解中国。
　　南都周刊：雀巢每次决定扩充产业版图的时候，会基于哪些考虑？
　　狄可为：例如，我们看中国市场，首先评估13亿人口巨大消费潜力，同时要看中国市场上主要的食品品类，然后再把雀巢的优势产品跟市场上的现有产品进行对比，这也是为什么雀巢在中国是从乳制品和咖啡开始，因为这两个是雀巢的传统优势。
　　后来，我们又确定了希望进一步延伸的品类，这三个品类分别是太太乐为中心的调味品，以银鹭为中心的八宝粥和以徐福记为中心的糖果。现在，雀巢能进入的都已基本进入了，剩下的就是如何经营的问题。
　　南都周刊：雀巢几乎一直都在做加法，未来是否会考虑减法？

　　狄可为：2011年，雀巢就把上海的冰淇淋工厂关了，因为那家工厂亏损了13年。如果某个业务，很多年一直赔，那就会关。还有没有再关其他厂的计划？没有。
　　我们现在还没有所谓整合的业务计划，因为每一个业务都会独立运营，比如惠氏和雀巢两个品牌就各自有各自的市场定位和优势，两个业务有重叠，但是我们会保持重叠，这也是雀巢的思维，因为我们收购每一家公司，首先要认识到这家公司的优势是什么，并且要继续保留该公司的优势。
　　南都周刊：雀巢去年在中国整体盈利情况如何？
　　狄可为：现在唯一对外公布的数字是去年在中国的销售额是350亿元。
　　南都周刊：雀巢的咖啡工厂在广东东莞，现在又在广州罗岗投资5亿建亚洲最大的冰淇淋厂，如此中意广东的原因是什么？
　　狄可为：广东省的人口相当于德国和瑞士的总和，现在广东的人均GDP已经达到15000美元了，2018年可能会达到或者超过香港和新加坡的水平，所以，为什么投资，因为业务增长很快，我们需要这个产能，同时也是对这个市场长期的信心。
　　南都周刊：现在中国消费者对本土奶粉品牌缺乏信任，转而去海外购买奶粉，你怎么评价这个现象？
　　狄可为：也经常有人问我，中国消费者到海外买奶粉你们高兴吗？我并不高兴，如果有消费者吃食品受到伤害，我们食品公司又怎么能高兴起来，因为雀巢也是中国食品工业的一部分，我们不是贸易商，而是工业生产商，所以我们也要保证产品的安全。
　　虽然雀巢是一个有150多年历史，而且在世界范围内成功的食品企业，但雀巢在食品安全方面并没有捷径，也从未敢掉以轻心。如果在食品安全上打折扣，实际上是在拿企业的品牌和信誉做折扣。

Roland Decorvet 狄可为

　　1992年加入雀巢，2011年3月正式担任雀巢大中华区总裁兼首席执行官。
　　履新不久，狄可为即出手两笔重磅收购：2011年4月雀巢收购银鹭60%股权，7月又收购徐福记60%股份。