对于各大企业而言，“以本国为中心”的发展方式已经不能适应整个潮流的要求，他们需要对外连横，建立“泛欧洲”的企业
　　
　　【采访手记】
　　在一个陌生的国度，每天面对极为繁杂且极具挑战性的工作，其压力可想而知。但乐可瑞却显得十分轻松，“我来中国后，没有觉得有特别大的压力。之前我在总部工作时，负责整个欧洲市场的商务工作，当时我是在总部工作，压力很大。在中国每天直接面对市场和客户，我觉得是一件很愉快的事情。”
　　尽管“在北京的工作节奏非常快，每天要做的事情总是很多”，但乐可瑞还是常在节假日带着家人到各地旅行。今年夏天，他们的旅行目的地是古丝绸之路。
　　“我很喜欢中国文化，来中国这几年也是一个不断发现中国文化的过程。”乐可瑞说，“我不敢说，我了解中国文化，我只能说，我在不断地发现中国文化。”
　　
　　乐可瑞是一个“喜欢变化、喜欢挑战”的人。尽管中国对他的吸引力“是非常大的”，但2005年5月就任法国航空公司中国区总经理的他，之前未曾踏足过这片古老而令人向往的东方国度。
　　初到陌生地，语言是让乐可瑞最感到头疼的问题。“刚来的时候，感觉周围的一切都很陌生，听不懂也无法和周围的人交流。”乐可瑞说，不过现在他已经习惯了。
　　然而，来中国还不到两年，乐可瑞就再度面临语言的问题了。不过，这一次的难度没有上一次那样大。从2007年开始，乐可瑞需要在工作中更多的使用英语来与集团新管理层的同事们进行交流。原来，2004年4月，法国航空公司与荷兰皇家航空公司合并，由此诞生了欧洲最大的航空运输集团——“AirFrance-KLM”。
　　收购完成之后，整合将是“AirFrance-KLM”面临的一项长期而艰巨的任务。2007年1月1日，法国航空公司与荷兰航空公司在中国区的部门被正式整合为一体。在这个全新的团队中，乐可瑞也拥有了一个新头衔：法航－荷航集团中国区总经理。
　　
　　合纵连横
　　上世纪90年代，在自由化浪潮的席卷下，欧盟内部的各种管制壁垒逐渐瓦解。各家航空公司都可以跨出本国领土，在欧盟其他国家设立基地开展运营。航空业的竞争格局随之改变。此时，所有的欧洲航空公司都意识到，欧洲航空运输业分而治之的日子已是一去不复返。
　　2000年3月，欧盟各国首脑聚集在里斯本会晤，各国达成一致，要在2010年“将欧盟建设成为全球最具有竞争力的，以知识为驱动力的充满活力的经济体。”
　　对于各大企业而言，“以本国为中心”的发展方式已经不能适应整个潮流的要求，他们需要对外连横，建立“泛欧洲”的企业。
　　正是在这样的背景之下，法国航空公司与荷兰航空公司在步入新千年的第四年，宣布了欧洲历史上的首次跨境航空公司合并。
　　法航首席执行官曾这样描述：我们是在一场重量级比赛中的中量级选手，航空业作为日益深化的全球化行业，我们需要建立规模实力。
　　两个巨头就这样走到了一起。
　　合并之初，两家航空公司就决定，今后整个集团的发展目标是“有利润的增长”。通常，精简规模和削减成本是企业整合之后的重要任务之一，但是这一次，法航－荷航集团并不希望将精力集中于此。对于新集团的整合，他们决定采用“攻势战略”，将重点放在关注如何增长市场份额和收入上。
　　在法航看来，航空业是服务性行业，人力资源对于航空公司提供的产品是至关重要的，如果削减员工，公司就可能失去员工的支持，从而造成运营混乱，也无法取得日后的成功。
　　因此，无论是此次整合还是在过去的很多年，“裁员”很少在法航出现。“我感觉法航就像一个大家庭。最近几年，无论是在多么危急的时刻，例如‘非典’时期，还是前些年航空业遇到整体危机的时候，法航总是尽量地留住自己的员工，而不是轻易采取裁员这一方法来解决问题。”在法航供职20余年，乐可瑞深有体会地说。
　　在“攻势战略”的主导之下，法航与荷航首先是要尽可能在所有领域发挥协同增效的作用。
　　合并之后，法航－荷航集团在价格谈判、削减运营成本等方面的能力都大大提升。此外，他们的另一重要协同增效点就在IT系统上。经过几年的调整，新集团已经开始在内部使用统一的IT系统。
　　现在，法航－荷航集团中国区的销售与市场部已经“不分彼此”。每天，来自法航的员工与来自荷航的员工在同一个部门中，使用同一个系统工作。“对于销售人员来说，以前他面对的只是法航或者荷航一家航空公司的顾客，但是现在他们可以同时销售两家航空公司的机票，面对的市场更大了。”乐可瑞对《中国新时代》说。
　　
　　双品牌战略
　　尽管法航与荷航的合并给航空界带来了一场不小的震动——头号航空巨擎就这样诞生了，但是对于集团的管理层而言，他们并不希望这次的合并带给自己的客户以及大多数的普通员工任何不适的感觉，哪怕只是细微的心理不悦。
　　由于法航与荷航都是历史悠久的航空公司，长期的客户积累，让他们分别拥有众多的拥趸者。因此在合并之初，集团决定采取“双品牌”战略，继续使用两家航空公司各自的品牌。
　　对于那些老客户，他们依然能按照自己的习惯选择熟悉的航空公司搭乘航班。同时由于法航－荷航集团的销售系统已经统一，因此提供给客户的销售平台更大，也更加便捷。
　　在外界看来，法航还是法航，荷航也依然存在。但在整个集团内部，流程再造自合并之日起就从未停止过。
　　事实上，这场“合并”的主导方是法国航空公司。更确切地说，是法航收购了荷航。
　　由于采取“双品牌”战略，因此在法航－荷航集团的重构过程中，并没有外界想象的硝烟四起。为此，他们专门成立了一个“战略管理委会员”，负责制订整个集团的全面战略规划，而在集团内，法航的总部与荷航的总部分别存在，两家航空公司依然各自负责各自的日常运营业务。
　　在企业文化上，目前两家公司也还是分别延续各自的风格，而不是一定要“东风压倒西风，或是西风压倒东风”。
　　但是如今共处同一屋檐下，让管理层成员感受最为明显的就是文化差异的存在。
　　“荷航更在意短期的目标，希望在最短时间内就能看到一个事情的结果。而法航更着眼于长远，例如要先设定一个战略目标，然后再一步一步地开展工作。”对于二者的不同，乐可瑞深有感触。
　　但是与一般公司重组的那种“一家吞并掉另一家”不同，在“双品牌”战略下，两家公司的企业文化都还并存。“并不是说要求哪家公司立刻改变自己的企业文化，达到与另一家的一致。”乐可瑞说，他也知道文化整合对于公司整合而言，意义十分重大。很多公司整合的失败，其实就是由于文化整合没有做好。
　　显然，乐可瑞希望这种差异只有管理层的成员才有所察觉，他不希望刚刚开始在一起工作的员工们感到彼此有什么不同。
　　事实也正是这样。“其实（整合的）困难主要存在于我们这些领导层之中，我们不会让员工在工作中有差异感。”乐可瑞解释，但新管理层的成员由于来自于法航和荷航两家，都会带着过去的管理风格，因此他们的体会就比较深。
　　现在，法航－荷航集团员工们的主要功课就是互相学习。他们不能还像过去那样，只了解法航或者荷航一方面的情况，集团对他们的要求是“两方面的情况都要了解”。对此，各种培训活动也开始在公司内部展开。
　　总经理乐可瑞的作用就是平衡与“润滑”。例如，在新管理层中各部门的经理人选问题上，“法航、荷航；法航、荷航……”，随着乐可瑞手中鼠标的移动，记者看到其办公电脑中一张全新的管理层结构图表。在这张图中，深蓝色代表法航，浅蓝色代表荷航。很明显，两方人员的构成比例十分对称、均衡。
　　这个全新的团队，是由乐可瑞和荷航原中国区总经理共同提议，上报两家总部后组成的。
　　“我最怕在重组的时候，失去最好的员工。所以在某方面十分优秀的员工，我们一定会给他提供相应的平台。”乐可瑞如此解释他的用人原则。法航－荷航集团中国区的每一步重大决定，都既要符合中国当地的发展实情，又要分别上报给两家总部。“而如何平衡各种因素，找到一个恰当的解决问题的方法，就要靠我。”乐可瑞说，“作为总经理，我就相当于一种‘润滑剂’。”
　　
　　整合关键词 信任
　　谈及整合，乐可瑞自始至终用得最多的一个词汇就是“信任”。
　　这也难怪，合并初始之时，两家公司就认为在未来的发展道路上，他们主要会面临三项严峻的挑战。首先是在不断高涨的燃油价格面前，如何保持竞争力的问题。其次是在管制框架发生重要变化的情况下，如何加速整个整合的流程。第三，就是有关“信任”的问题。双方如何才能保持和加强已有的高度信任，同时对整个集团的组织结构进行必要的变革，以确保在未来取得经济效益。
　　“无论过去是为法国航空公司工作的员工，还是过去为荷兰航空公司工作的员工，我们现在都是在为同一家航空公司工作，大家都要对我们现在的这个管理团队有信心。我不希望在公司整合的过程中，员工们人心惶惶，不能专注于自己的工作。”乐可瑞说，员工的信任是他最在意，也最为担心的问题。
　　因此，才会有上面那张极具平衡特点的管理层架构表。“我不希望哪个员工在这个新组成的团队中感觉自己是被别人踩住了，或者失去了应有的机会。”乐可瑞强调，在新团队里人人机会平等。
　　工作的巨变，让乐可瑞感到很兴奋：“中国这些年航空市场的变化非常快，而也正是因为中国航空市场在不断变化，各种机遇不断涌现，我们重组的困难才相对少了很多，进展才会如此顺利。”乐可瑞说，如果中国的航空市场处于一种十分低迷的状态，那法航与荷航的重组结果可能就会与现在完全相反。
　　
　　规模化效应
　　2005年乐可瑞刚刚就任时，他的中期目标就是要实现北京、上海、香港的“每日双飞”。现在，北京已经实现了“每日双飞”，而到今年夏天，上海和香港也即将实现这个目标。
　　乐可瑞向记者透露，“到2007年6月份，法航－荷航集团在中国（不计台北）每周的航班将达到69次。目前，法航－荷航集团在往返中国旅客的运输量上，是排名第一的欧洲航空公司。”
　　此外，由于广州航线刚刚开设3年，因此法航－荷航集团下一步的目标就是要完善这条航线的经营。在这条航线上，他们一直与南方航空公司开展合作，目前每周的航班数量已经达到6个。
　　“今年我们没有开辟新航线的计划，因为现在法航的变化已经非常大了。”乐可瑞说，他们今年的目标就是把已经开辟的航线经营得更好。
　　同时，乐可瑞和他的同事们也在等待一个佳音的降临：今年之内，南方航空公司将加入法航－荷航集团所属的天合联盟。
　　目前，全球航空运输业有三个最主要的航空联盟，即星空、天合以及寰宇一家。其中天合联盟的成员现在一共有10家，包括：法航－荷航集团、意大利航空公司、俄罗斯航空公司、捷克航空公司、大韩航空公司、墨西哥航空公司以及美国的大陆航空公司、达美航空公司和西北航空公司。
　　天合联盟旗下的航空公司每年飞往149个国家、720个目的地，每天航班的起飞数量为14615个，每年运送客人的总数为3.72亿左右。
　　南方航空公司的加入，无疑将使得天合联盟的势力版图再度扩大。对于法航－荷航集团而言，他们又多了一个中国本土的亲密合作伙伴。