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现代管理理论的源头主要有三个，一是美国的泰罗，二是德国的韦伯，三是法国的法约尔。泰罗是“科学管理之父”，其理论特色是将组织视为一个工作流程系统，假设组织是理性的，那么就可以很清楚地知道自己的目标，规划达成目标的手段，执行既定的计划。这里的人性假设则是理性经济人，可以通过经济因素的理性算计而对员工加以控制，简单地说就是X理论所强调的胡萝卜加大棒，可以令其成为工作流程上的忠实执行者。权力是自上而下的，所以领导者的角色就是设计更有效率的流程并且监督流程的执行。
富士康的成功与失败
国内彻底实践这套管理思想的首推富士康。在富士康，有数百人的队伍在从事“科学管理”的工作，主要目标是让某一个动作可以更高效率地完成，发现某一个流程存在完善的空间，从而节省几秒钟的工时。这让我想起美国上世纪20、30年代推动“科学管理运动”时，领军人物甘特会进行这样的实验：两手同时用刮胡刀刮胡子，会不会更高效?
韦伯则是层级制理论的肇始者。他视组织为一个层层控制的命令系统。同样，他假设了理性的组织与理性经济人的人性，权力由上而下，所以领导者要做的就是规划、命令、监督与奖惩，其最大的特色是强调组织的非人格化、去关系化，被“现代管理”流派奉为圭臬，但却是德鲁克等人领军的“后现代管理”流派批判最多的主张，也是以后所有从组织管理的实际出发的组织理论学者所大声反对的。在实际工作中为什么韦伯的理论行不通呢?
韦伯被批判最多的地方在于，层级控制固然有效，但是一定有一群人，通常是组织的决策者，他们的工作内涵是无法用流程、规章和制度加以限制的，主要是因为他们的工作内容具有变动性与高度不确定性的特点，他们在制度之外有相当的自由度，而且负责控制整个流程系统与命令系统，层级控制越成功，权力就越向上集中。权力集中造成的后果包括权力的过度扩张、滋生腐败和权力滥用。去人格化和去关系化，则使员工变成单独的个体，赤裸裸地暴露在组织的控制之下，使得权力更集中和扩大，从而导致这种系统是不可能持续的。
富士康又是一个好范例。它不仅将层级管理贯彻到员工的工作中，而且深入到员工的生活里，让员工人际关系疏离，欠缺社会圈子。这样，企业可以轻松地控制员工，但最终却造成了一连串的跳楼悲剧。
第一个站出来反对韦伯层级制理论的是巴纳德。他将组织视为一个合作的系统，以及因为合作需要沟通而形成的信息系统。因为合作必须建立在自愿的基础上，所以他认为权力是由下而上的，而且提出了社会人的人性假设，也就是说人是会追求社会意义的、人际交往的以及寻找归属感的。但与此同时，组织是理性的，必须完成它既定的使命，如何将大量不同的人组织在一起，让他们合作共同完成组织的任务呢?巴纳德提出组织人的假设，以为人被赋予意义之后，就会变得更乐于和组织合作，所以领导者最重要的工作就是为组织设定共同目标(common goal)，赋予员工工作的意义，同时向下收集大家的意见，协商整合出新的共同目标，再进行沟通和说服的工作。
对于韦伯层级制理论，梅奥也有不同的看法。在霍桑实验中，梅奥看到组织无法排除人际关系的影响，他将组织视为人际关系系统，提出了社会人假设的管理理论，他发现人会形成非正式的团体，会寻找认同感与归属感，需要人际关系的支持与情感的抚慰，但组织是理性的，要如何控制这些存在的各种派系呢?因而领导的职责就是创造和谐的人际关系以及建立良好的文化和规范，带来员工的工作满意度与组织忠诚度，并引导小团体配合组织的工作。
转变管理思维
国内的一个普遍误解是韦伯加泰罗才是现代管理，所以只要一说起管理就是规划、执行、考核、奖惩，就是流程、命令、规章、控制，却不知道人本管理的思想与韦伯加泰罗的“现代管理”往往“三十年河东，三十年河西”，强调理性经济人与强调社会人的理论此消彼长，轮流对现实的管理产生影响和作用。20世纪初，先是韦伯的层级制与泰罗的科学管理当道，制度与流程成为最流行的做法，然后在1930年代后，人际关系学派与领导力理论又流行起来，开始强调人性与文化。二战后，工业工程、作业研究创造了“蓝血十杰”与通用汽车的神话，理性、流程和效率再次抬头。1970年代后，梅奥的社会人模式与西蒙所开启的有限理性和行为研究又带来了组织行为学的大行其道，工作满足、组织忠诚、组织公民行为等概念成为流行名词。同时，有限理性带来治理问题的讨论，欺诈、信息不对称和治理机制问题成为社会关注的焦点问题，新制度经济学遂红极一时。1990年代，随着电子商务的崛起，哈默的企业流程再造重新当道，强调流程化、信息化、制度化的声音由弱变强。但当社会网学派在21世纪初崛起，非正式组织与人际关系结构对组织行为的影响、人际信任与自主治理等题目，又开始受人重视，关系管理、企业文化等议题再度变得热门。
有了人本管理的补充，层级加流程的管理才有可持续性。简单的层级加流程的管理模式在英国曾引发工人暗中破坏工厂的风潮，留下sabotage(意“破坏”)一词，美国也曾爆发大量罢工风潮，都是靠政府的社会立法与企业的人本管理，才度过难关。
如今，我们也走到了这个关口上。
但是，商学院的主流声音还是理性经济人假设的那套理论，讲到管理就是规划与控制，很多企业也想把富士康的管理模式当成学习的对象，社会上充斥对“狼性文化”的颂歌，更糟糕的是理性经济人假设还被用在我们的公共管理与伦理规范领域中。
比如，有经济学者主张要用新道德取代旧道德，新道德即市场上的守约道德，旧道德是熟人间的道德。实际上，人类最主要的关系是情感性的关系而不是工具性的关系，所有道德，无论是孔孟的仁义还是耶稣宣扬的博爱，主要都是在规范情感性关系，较少涉及工具性关系，而买卖关系更只是人类关系中的一小部分，难道我们希望有一天人与人之间，没有友谊，没有情感，不讲伦理，连婚姻都是买卖关系?
又比如，有学者主张法治取代伦理规范，法当然很重要，我们的社会在转型，一定有很多法还没有覆盖的地方，社会需要加强法治建设。但徒法不足以自行，少了伦理规范的支持，法是无法运作的，我们总是高喊法治社会，但西方法治社会却是建立在基督教伦理之上的，而我们却不太思考，法治建设的前提是进行伦理建设。
这种主张的出现，是因为我们今天到处都存在滥用关系、错用关系的现象，关系变成了后门、特权、腐败的代名词，所以主张去关系化。但是，礼崩乐坏之际，滥用的不光是关系，法条一样是被操纵的工具，看看今天的美国，讼棍当权、知法犯法、玩法弄法的情况大量存在，所以有安然案作假账淘空公司，华尔街肥猫卖有毒资产毒害天下，终于酿成全球金融风暴与美国经济危机，而美国人自我检讨时说他们犯了“七宗罪”。正本清源，我们只有恢复伦理规范才能阻止滥用关系，而不是用法治取代伦理规范。
还有，总有人强调公平与效率不可兼得，这又是理性经济人假设下的结论，很明显是在为社会不公寻找借口。而在社会人的假设下，没有公平就不会有效率。
很不幸，我们社会上充斥着各种以控制为管理，以法治取代伦理规范，去社会、去关系化的主张。富士康实践这种思维后取得了一定的管理成果，但阻止不了的权力的集中与滥用，也阻止不了员工的绝望和跳楼。
还好，今天社会上展开了学习国学之风，正在自我疗伤，政府也喊出要从管制型政府走向服务型政府，企业也开始真心诚意地负起社会责任。理性经济人的管理思维可小休矣，难道要我们的社会也走向富士康化吗?
富士康的成功与失败
国内彻底实践这套管理思想的首推富士康。在富士康，有数百人的队伍在从事“科学管理”的工作，主要目标是让某一个动作可以更高效率地完成，发现某一个流程存在完善的空间，从而节省几秒钟的工时。这让我想起美国上世纪20、30年代推动“科学管理运动”时，领军人物甘特会进行这样的实验：两手同时用刮胡刀刮胡子，会不会更高效?
韦伯则是层级制理论的肇始者。他视组织为一个层层控制的命令系统。同样，他假设了理性的组织与理性经济人的人性，权力由上而下，所以领导者要做的就是规划、命令、监督与奖惩，其最大的特色是强调组织的非人格化、去关系化，被“现代管理”流派奉为圭臬，但却是德鲁克等人领军的“后现代管理”流派批判最多的主张，也是以后所有从组织管理的实际出发的组织理论学者所大声反对的。在实际工作中为什么韦伯的理论行不通呢?
韦伯被批判最多的地方在于，层级控制固然有效，但是一定有一群人，通常是组织的决策者，他们的工作内涵是无法用流程、规章和制度加以限制的，主要是因为他们的工作内容具有变动性与高度不确定性的特点，他们在制度之外有相当的自由度，而且负责控制整个流程系统与命令系统，层级控制越成功，权力就越向上集中。权力集中造成的后果包括权力的过度扩张、滋生腐败和权力滥用。去人格化和去关系化，则使员工变成单独的个体，赤裸裸地暴露在组织的控制之下，使得权力更集中和扩大，从而导致这种系统是不可能持续的。
富士康又是一个好范例。它不仅将层级管理贯彻到员工的工作中，而且深入到员工的生活里，让员工人际关系疏离，欠缺社会圈子。这样，企业可以轻松地控制员工，但最终却造成了一连串的跳楼悲剧。
第一个站出来反对韦伯层级制理论的是巴纳德。他将组织视为一个合作的系统，以及因为合作需要沟通而形成的信息系统。因为合作必须建立在自愿的基础上，所以他认为权力是由下而上的，而且提出了社会人的人性假设，也就是说人是会追求社会意义的、人际交往的以及寻找归属感的。但与此同时，组织是理性的，必须完成它既定的使命，如何将大量不同的人组织在一起，让他们合作共同完成组织的任务呢?巴纳德提出组织人的假设，以为人被赋予意义之后，就会变得更乐于和组织合作，所以领导者最重要的工作就是为组织设定共同目标(common goal)，赋予员工工作的意义，同时向下收集大家的意见，协商整合出新的共同目标，再进行沟通和说服的工作。
对于韦伯层级制理论，梅奥也有不同的看法。在霍桑实验中，梅奥看到组织无法排除人际关系的影响，他将组织视为人际关系系统，提出了社会人假设的管理理论，他发现人会形成非正式的团体，会寻找认同感与归属感，需要人际关系的支持与情感的抚慰，但组织是理性的，要如何控制这些存在的各种派系呢?因而领导的职责就是创造和谐的人际关系以及建立良好的文化和规范，带来员工的工作满意度与组织忠诚度，并引导小团体配合组织的工作。
转变管理思维
国内的一个普遍误解是韦伯加泰罗才是现代管理，所以只要一说起管理就是规划、执行、考核、奖惩，就是流程、命令、规章、控制，却不知道人本管理的思想与韦伯加泰罗的“现代管理”往往“三十年河东，三十年河西”，强调理性经济人与强调社会人的理论此消彼长，轮流对现实的管理产生影响和作用。20世纪初，先是韦伯的层级制与泰罗的科学管理当道，制度与流程成为最流行的做法，然后在1930年代后，人际关系学派与领导力理论又流行起来，开始强调人性与文化。二战后，工业工程、作业研究创造了“蓝血十杰”与通用汽车的神话，理性、流程和效率再次抬头。1970年代后，梅奥的社会人模式与西蒙所开启的有限理性和行为研究又带来了组织行为学的大行其道，工作满足、组织忠诚、组织公民行为等概念成为流行名词。同时，有限理性带来治理问题的讨论，欺诈、信息不对称和治理机制问题成为社会关注的焦点问题，新制度经济学遂红极一时。1990年代，随着电子商务的崛起，哈默的企业流程再造重新当道，强调流程化、信息化、制度化的声音由弱变强。但当社会网学派在21世纪初崛起，非正式组织与人际关系结构对组织行为的影响、人际信任与自主治理等题目，又开始受人重视，关系管理、企业文化等议题再度变得热门。
有了人本管理的补充，层级加流程的管理才有可持续性。简单的层级加流程的管理模式在英国曾引发工人暗中破坏工厂的风潮，留下sabotage(意“破坏”)一词，美国也曾爆发大量罢工风潮，都是靠政府的社会立法与企业的人本管理，才度过难关。
如今，我们也走到了这个关口上。
但是，商学院的主流声音还是理性经济人假设的那套理论，讲到管理就是规划与控制，很多企业也想把富士康的管理模式当成学习的对象，社会上充斥对“狼性文化”的颂歌，更糟糕的是理性经济人假设还被用在我们的公共管理与伦理规范领域中。
比如，有经济学者主张要用新道德取代旧道德，新道德即市场上的守约道德，旧道德是熟人间的道德。实际上，人类最主要的关系是情感性的关系而不是工具性的关系，所有道德，无论是孔孟的仁义还是耶稣宣扬的博爱，主要都是在规范情感性关系，较少涉及工具性关系，而买卖关系更只是人类关系中的一小部分，难道我们希望有一天人与人之间，没有友谊，没有情感，不讲伦理，连婚姻都是买卖关系?
又比如，有学者主张法治取代伦理规范，法当然很重要，我们的社会在转型，一定有很多法还没有覆盖的地方，社会需要加强法治建设。但徒法不足以自行，少了伦理规范的支持，法是无法运作的，我们总是高喊法治社会，但西方法治社会却是建立在基督教伦理之上的，而我们却不太思考，法治建设的前提是进行伦理建设。
这种主张的出现，是因为我们今天到处都存在滥用关系、错用关系的现象，关系变成了后门、特权、腐败的代名词，所以主张去关系化。但是，礼崩乐坏之际，滥用的不光是关系，法条一样是被操纵的工具，看看今天的美国，讼棍当权、知法犯法、玩法弄法的情况大量存在，所以有安然案作假账淘空公司，华尔街肥猫卖有毒资产毒害天下，终于酿成全球金融风暴与美国经济危机，而美国人自我检讨时说他们犯了“七宗罪”。正本清源，我们只有恢复伦理规范才能阻止滥用关系，而不是用法治取代伦理规范。
还有，总有人强调公平与效率不可兼得，这又是理性经济人假设下的结论，很明显是在为社会不公寻找借口。而在社会人的假设下，没有公平就不会有效率。
很不幸，我们社会上充斥着各种以控制为管理，以法治取代伦理规范，去社会、去关系化的主张。富士康实践这种思维后取得了一定的管理成果，但阻止不了的权力的集中与滥用，也阻止不了员工的绝望和跳楼。
还好，今天社会上展开了学习国学之风，正在自我疗伤，政府也喊出要从管制型政府走向服务型政府，企业也开始真心诚意地负起社会责任。理性经济人的管理思维可小休矣，难道要我们的社会也走向富士康化吗?