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【摘要】房地产开发企业的采购管理水平关系到企业的成本利润水平，也直接影响到项目的质量安全，针对目前房地产开发企业采购管理水平跟不上企业规模扩张速度这一问题，论文尝试将精益思想应用到房地产开发企业的采购管理中去，旨在解决目前房地产开发企业采购中的问题，消除采购流程中的浪费，提高采购管理效率。
【关键词】房地产开发企业；采购管理；成本控制
1、引言
房地产开发行业发展放缓，市场竞争剧烈，外部环境挑战严峻，而采购管理直接关系到房地产企业的成本利润水平，中小型房地产开发企业自身采购存在着诸多问题，表现为浪费。采购管理水平的好坏对工程项目的质量好坏、成本的高低、工期的快慢有着重要的影响，采购成本占成本比例又大，做好采购管理对房地产开发企业来说具有重要意义。
精益思想的核心是“标准化”、“信息化”、“定量化”，旨在减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费。精益思想多被应用于生产型企业，由此产生了精益生产、精益采购。为了解决房地产开发企业在采购环节上的浪费，论文将精益思想理论引入房地产开发企业采购体系构建之中，旨在消除浪费，提高房地产开发企业的采购管理水平。
2、房地产开发企业采购管理现状与问题
2.1房地产开发企业的采购管理现状
房地产行业在经历了35年的快速发展期后，行业内部，行业外部都发生了许多变化变化。总体而言，政策紧缩、市场竞争加剧、社会需求多样化，对房地产开发企业的管理水平提出了更高的要求。而采购管理是房地产开发企业的重中之重，近年来房地产企业跨区域扩张成为普遍现象，而建材市场的区域竞争和完善水平参差不齐，房地产跨区域采购非常困难。近些年，很多企业开始采用多项目并发进行的开发模式，以适应这些变化。行业内部的变化主要体现在，各房企管理水平参差不齐。以往，房地产开发企业市场准入门槛低，高额的回报，导致从事房地产开发的企业越来越多，无论有无经验都想来分一杯羹。许多房地产开发企业的公司人员养不高，不仅如此，整个公司管理理念较落后，管理水平不高。
大型房地产开发企业尚且需要积极寻找转型路线，中小型更是生存堪忧。随着压力逐渐增大，很多企业开始想方设法去研究节省成本的问题。目前我国房地产企业的采购管理现状主要表现在如下几个方面：
①供应商参与到项目开发中，设计阶段在整个项目中非常重要，项目采购计划也是在这一阶段完成。供应商参与其中有利于更好的利用供应商提供的产品，同时也有力于互通信息和协商采购相关事宜。
②多种采购方式并用，同时供应链的概念开始普及，采购不再是一个公司和另一个公司的交易这么简单，整个供应链是联动的。现在企业常将集中采购，外包采购等几种采购方式同时使用。
③战略性采购，学者们研究并发明了多种采购方式各有利与弊，多种方式并用当然是一种不错的选择，另一种较好的选择是战略采购，也就是与供应商建立战略伙伴关系，深度合作，互利互惠，有效降低成本。
④电子商务，借用电子商务，能够更快速的响应项目的需求，无论是从供应商信息获取，到购买签订合同，都可网上实现，高效快捷。电子商务应该是未来采购的必然趋势。
2.2房地产开发企业的采购管理问题
结合文献研究和实践经验总结，得出房地产开发企业的采购管理主要存在组织方面的问题，对供應商管理不足，公司采购管理制度不完善，企业信息化程度低，采购流程的问题五大主要问题，具体如下：
组织方面，人员素质，采购人员素质不一，对采购计划不能正确评估，采购人员对于制度的执行力不够，协同充分导致了许多无效采购；组织结构和部门设置不够灵活，随着公司规模逐渐扩大，开发项目越来越多，由于项目众多，传统的直线职能制部门设置面对繁杂的采购工作力不从心；内部沟通协调是房地产采购管理革新的主要瓶颈，房地产的管理涉及到的部门通常包括采购部、成本部、工程部、设计部、营销部等，而采购是企业成本利润的核心，应该与其他部门共同协调，实际是而采购过程中很少能够实现多部门的下调沟通，导致采购不能充分满足项目需要。
供应商管理方面，房地产开发企业对供应商的管理是指企业在整个采购流程中对供应商做出的管理。包括供应商开发、对供应商进行事前控制（认证）、对供应商进行过程控制（过程评估和绩效跟踪改进）、对供应商的后评估、计算得分进行分级。许多房地产开发企业在供应商管理方面做得不够好，主要表现为传统招标采购不注重寻求潜在合作机会，往往只局限眼前的供应商和一次性合作，工作理念缺乏战略远见，容易造成采购目标成本失控等问题；考察供应商时缺乏客观的参考依据，施工单位和材料供应商的考察依据应该不同，但是如果没有客观的考察依据，这种考察就具有主观性，会根据不同的人产生不同的结果。没有建立供应商评估指标体系，与供应商的合作往往都是短期的，无法形成长期的战略采购合作伙伴关系。
采购管理制度方面，公司采购管理制度包括监督制度、合同审查制度、审批制度、采购谈判实施细则等等。监督制度是监督部门如何实施监督的标准，合同审查制度是规定在合同审查阶段审查部门应该如何执行审查，审批制度是具备审批责任的人员进行审批的流程，采购谈判实施细则是采购人员在与供应商接触的时候实行谈判的准则。房地产开发企业采购管理制度的不完善。采购行业的风气不健康，与采购监管制度不完善，监管力度不够等问题有莫大关系。正是因为采购任务只是下达给采购部门，而没有进行全程监管，给了受不住诱惑的采购员机会。
采购流程方面，采购工作中，流程上容易导致工作效率不高的一般分三个方面，第一是采购流程本身设置不合理，复杂的流程拖延了时间；第二是审批流程，审批本来是比较简单的事，但往往在实际工作中耗费大量的时间；第三是传统招标采购程序复杂，企业缺乏单独的合作伙伴，若公开招标则会耗费大量资源，违背房地产开发项目的高效标准；若直接邀请招标则有失公平性，违背招标采购的原则，阻碍建筑市场的合理运行。招投标制度的实施为市场采购的管理带来了一定的成果，但房地产开发企业和供应商仍存在不同程度的违规现象。究其原因，主要就是责任主体法治思想还未形成。 3、基手精益思想的房地产开发企业的采购管理优化建议
论文基于精益思想的“三化”思想，基于问题导向，对房地产开发企业的采购管理的组织、制度、流程等进行全面优化，具体如下：
①采购管理标准化
组织标准化，基于精益思想的“标准化”，按照标准化的步骤，依据组织构建、采购流程构建、制度构建的路径，提高房地产企业采购管理的标准化水平。组织标准化的关键在于根据组织架构构建和岗位职责分配的路径：根据目标一致和效率优先的原则进行工作划分；将相近的具体工作任务归为一类，在每一类工作之上建立部门；根据公司现有人员素质、工作复杂程度、授权情况等合理地决定管理跨度；授予各级管理者完成任务所必须的职务、责任和权利后确定职权关系。
采购流程标准化，房地产开发企业按照采购流程构建的路径：首先确定流程的导向；再次确立接口，要将接口处交接的载体尽量界定清楚；然后建立有效的传递方式。参照某些大型房地产开发企业的采购流程，构建了采购流程，分为采购研究与规划、采购招标执行、供应商评估三个阶段。
制度标准化就是房企应该制定制度用于规范内部的行为，比如：指引各个部门按照规定的采购流程进行工作的文件；指导采购部编制文档进行采购时间节点控制的文件；规范采购经办人对于采购方式的选择，可规定采购方式分为招标（邀请招标、公开招标）和非招标方式两种；免招标程序时，需要经过企业内部哪些人员审核；规范部门对于供应商的筛选；需要规范内部编制文件的格式，例如采购部、工程部、设计部等对投标单位的技术标进行评审打分，成本部对经济标进行评审打分以后，此时会形成一份文件。
②采购管理信息化
基于精益思想的“信息化”，按照信息化的定义，参照某些大型房地产开发企业已有的管理信息系统功能，得出构建结果。房地产开发企业应该结合自身的特点，根据自身的发展需求与开发人员进行交流，将信息系统的功能需求进行阐述，开发人员完全明白之后，进行信息系統的开发，开发完成以后，房地产开发企业投入使用，使房地产开发企业采购达到信息化。
例如，万科有人事管理系统（SAP）、周边辅助系统；设计管理系统、项目管理系统、合作伙伴发展平台。这些信息系统用于项目管理；销售系统、会员管理系统、客服管理系统、物业管理系统，这些系统用于客户管理等等。
经统计某些大型房地产开发企业在采购管理方面常应用的信息系统，公司内部采购管理信息系统、网上招投标管理系统以及网上供应商管理平台是常用的。这三个信息系统的建立，可以提升房地产开发企业信息化程度，较好地解决了第三章中提到的企业信息化程度低的问题。
③采购管理定量化
采购房地产开发企业采购管理定量化主要包括评标定量化和供应商评估定量化。
招标过程中的定量化是组织相关人员进行打分，计算商务标、技术标及经济标的综合得分，具体过程如下
（1）技术标与商务标评估，分别对供应商的技术标和商务标进行评分，最后再将两者汇总出平均分，但商务标的评分不考虑供应商的报价，主要是对供应商在公司组织架构、提供的产品性能、服务应用等的评价。
（2）经济标评标，即将供应商的报价单独进行评分，首先计算各供应商报价的价格指数，正序排列。经济标得分按以下方法计算：价格指数最低的供应商经济标评分得分=最高的技术及商务综合得分；价格指数最高的供应商经济标评分得分=最低的技术及商务综合得分；其他供应商经济标得分按以下公式计算（即等差数列的计算模式）：经济标得分=（经济标最高得分一经济标最低得分）*（该供应商技术及商务综合得分一供应商最低技术及商务综合得分），（供应商最高技术及商务综合得分一供应商最低技术及商务综合得分）+经济标最低得分。
（3）综合得分，通过对前两者得分加权平均后，最后得到综合得分最高的供应商。
但是，房地产开发企业在进行招标过程中的定量化时，不能完全照搬上述做法，应该结合自身的特点，按照评标定量化的实现路径，实现房地产开发企业招标过程中的定量化。
供应商评估的定量化，目的在于进行数据分析督促供应商改进问题，改进质量，即过程控制包括过程评估和绩效跟踪改进，最后会根据得分对供应商进行分级管理，并与满意度高的供应商建立长期合作的关系。对供应商的评估量化基本步骤是“对供应商的认证评估一对供应商的动态评估一对供应商的后期评估”，主要评估指标如表1所示：
结论：
在房地产开发企业的发展中，采购管理和成本控制是发展过程中密切相关的两类工作。采购管理工作做得好，成本才能得到有效控制。论文结合实践，通过归纳总结，得到房地产开发企业采购管理的普遍不足，其中包括组织方面的问题，供应商管理不足，公司信息化程度低，公司采购管理制度不完善，采购环节不合理等五大主要问题。为解决实践问题，基于精益采购的思想，从房地产开发企业采购标准化，房地产开发企业采购信息化，房地产开发企业采购定量化三个方面提出了房地产开发企业采购管理优化的具体对策建议，以期提高房地产开发企业的精益采购管理水平，消除浪费，降低成本，提高利润。
【关键词】房地产开发企业；采购管理；成本控制
1、引言
房地产开发行业发展放缓，市场竞争剧烈，外部环境挑战严峻，而采购管理直接关系到房地产企业的成本利润水平，中小型房地产开发企业自身采购存在着诸多问题，表现为浪费。采购管理水平的好坏对工程项目的质量好坏、成本的高低、工期的快慢有着重要的影响，采购成本占成本比例又大，做好采购管理对房地产开发企业来说具有重要意义。
精益思想的核心是“标准化”、“信息化”、“定量化”，旨在减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费。精益思想多被应用于生产型企业，由此产生了精益生产、精益采购。为了解决房地产开发企业在采购环节上的浪费，论文将精益思想理论引入房地产开发企业采购体系构建之中，旨在消除浪费，提高房地产开发企业的采购管理水平。
2、房地产开发企业采购管理现状与问题
2.1房地产开发企业的采购管理现状
房地产行业在经历了35年的快速发展期后，行业内部，行业外部都发生了许多变化变化。总体而言，政策紧缩、市场竞争加剧、社会需求多样化，对房地产开发企业的管理水平提出了更高的要求。而采购管理是房地产开发企业的重中之重，近年来房地产企业跨区域扩张成为普遍现象，而建材市场的区域竞争和完善水平参差不齐，房地产跨区域采购非常困难。近些年，很多企业开始采用多项目并发进行的开发模式，以适应这些变化。行业内部的变化主要体现在，各房企管理水平参差不齐。以往，房地产开发企业市场准入门槛低，高额的回报，导致从事房地产开发的企业越来越多，无论有无经验都想来分一杯羹。许多房地产开发企业的公司人员养不高，不仅如此，整个公司管理理念较落后，管理水平不高。
大型房地产开发企业尚且需要积极寻找转型路线，中小型更是生存堪忧。随着压力逐渐增大，很多企业开始想方设法去研究节省成本的问题。目前我国房地产企业的采购管理现状主要表现在如下几个方面：
①供应商参与到项目开发中，设计阶段在整个项目中非常重要，项目采购计划也是在这一阶段完成。供应商参与其中有利于更好的利用供应商提供的产品，同时也有力于互通信息和协商采购相关事宜。
②多种采购方式并用，同时供应链的概念开始普及，采购不再是一个公司和另一个公司的交易这么简单，整个供应链是联动的。现在企业常将集中采购，外包采购等几种采购方式同时使用。
③战略性采购，学者们研究并发明了多种采购方式各有利与弊，多种方式并用当然是一种不错的选择，另一种较好的选择是战略采购，也就是与供应商建立战略伙伴关系，深度合作，互利互惠，有效降低成本。
④电子商务，借用电子商务，能够更快速的响应项目的需求，无论是从供应商信息获取，到购买签订合同，都可网上实现，高效快捷。电子商务应该是未来采购的必然趋势。
2.2房地产开发企业的采购管理问题
结合文献研究和实践经验总结，得出房地产开发企业的采购管理主要存在组织方面的问题，对供應商管理不足，公司采购管理制度不完善，企业信息化程度低，采购流程的问题五大主要问题，具体如下：
组织方面，人员素质，采购人员素质不一，对采购计划不能正确评估，采购人员对于制度的执行力不够，协同充分导致了许多无效采购；组织结构和部门设置不够灵活，随着公司规模逐渐扩大，开发项目越来越多，由于项目众多，传统的直线职能制部门设置面对繁杂的采购工作力不从心；内部沟通协调是房地产采购管理革新的主要瓶颈，房地产的管理涉及到的部门通常包括采购部、成本部、工程部、设计部、营销部等，而采购是企业成本利润的核心，应该与其他部门共同协调，实际是而采购过程中很少能够实现多部门的下调沟通，导致采购不能充分满足项目需要。
供应商管理方面，房地产开发企业对供应商的管理是指企业在整个采购流程中对供应商做出的管理。包括供应商开发、对供应商进行事前控制（认证）、对供应商进行过程控制（过程评估和绩效跟踪改进）、对供应商的后评估、计算得分进行分级。许多房地产开发企业在供应商管理方面做得不够好，主要表现为传统招标采购不注重寻求潜在合作机会，往往只局限眼前的供应商和一次性合作，工作理念缺乏战略远见，容易造成采购目标成本失控等问题；考察供应商时缺乏客观的参考依据，施工单位和材料供应商的考察依据应该不同，但是如果没有客观的考察依据，这种考察就具有主观性，会根据不同的人产生不同的结果。没有建立供应商评估指标体系，与供应商的合作往往都是短期的，无法形成长期的战略采购合作伙伴关系。
采购管理制度方面，公司采购管理制度包括监督制度、合同审查制度、审批制度、采购谈判实施细则等等。监督制度是监督部门如何实施监督的标准，合同审查制度是规定在合同审查阶段审查部门应该如何执行审查，审批制度是具备审批责任的人员进行审批的流程，采购谈判实施细则是采购人员在与供应商接触的时候实行谈判的准则。房地产开发企业采购管理制度的不完善。采购行业的风气不健康，与采购监管制度不完善，监管力度不够等问题有莫大关系。正是因为采购任务只是下达给采购部门，而没有进行全程监管，给了受不住诱惑的采购员机会。
采购流程方面，采购工作中，流程上容易导致工作效率不高的一般分三个方面，第一是采购流程本身设置不合理，复杂的流程拖延了时间；第二是审批流程，审批本来是比较简单的事，但往往在实际工作中耗费大量的时间；第三是传统招标采购程序复杂，企业缺乏单独的合作伙伴，若公开招标则会耗费大量资源，违背房地产开发项目的高效标准；若直接邀请招标则有失公平性，违背招标采购的原则，阻碍建筑市场的合理运行。招投标制度的实施为市场采购的管理带来了一定的成果，但房地产开发企业和供应商仍存在不同程度的违规现象。究其原因，主要就是责任主体法治思想还未形成。 3、基手精益思想的房地产开发企业的采购管理优化建议
论文基于精益思想的“三化”思想，基于问题导向，对房地产开发企业的采购管理的组织、制度、流程等进行全面优化，具体如下：
①采购管理标准化
组织标准化，基于精益思想的“标准化”，按照标准化的步骤，依据组织构建、采购流程构建、制度构建的路径，提高房地产企业采购管理的标准化水平。组织标准化的关键在于根据组织架构构建和岗位职责分配的路径：根据目标一致和效率优先的原则进行工作划分；将相近的具体工作任务归为一类，在每一类工作之上建立部门；根据公司现有人员素质、工作复杂程度、授权情况等合理地决定管理跨度；授予各级管理者完成任务所必须的职务、责任和权利后确定职权关系。
采购流程标准化，房地产开发企业按照采购流程构建的路径：首先确定流程的导向；再次确立接口，要将接口处交接的载体尽量界定清楚；然后建立有效的传递方式。参照某些大型房地产开发企业的采购流程，构建了采购流程，分为采购研究与规划、采购招标执行、供应商评估三个阶段。
制度标准化就是房企应该制定制度用于规范内部的行为，比如：指引各个部门按照规定的采购流程进行工作的文件；指导采购部编制文档进行采购时间节点控制的文件；规范采购经办人对于采购方式的选择，可规定采购方式分为招标（邀请招标、公开招标）和非招标方式两种；免招标程序时，需要经过企业内部哪些人员审核；规范部门对于供应商的筛选；需要规范内部编制文件的格式，例如采购部、工程部、设计部等对投标单位的技术标进行评审打分，成本部对经济标进行评审打分以后，此时会形成一份文件。
②采购管理信息化
基于精益思想的“信息化”，按照信息化的定义，参照某些大型房地产开发企业已有的管理信息系统功能，得出构建结果。房地产开发企业应该结合自身的特点，根据自身的发展需求与开发人员进行交流，将信息系统的功能需求进行阐述，开发人员完全明白之后，进行信息系統的开发，开发完成以后，房地产开发企业投入使用，使房地产开发企业采购达到信息化。
例如，万科有人事管理系统（SAP）、周边辅助系统；设计管理系统、项目管理系统、合作伙伴发展平台。这些信息系统用于项目管理；销售系统、会员管理系统、客服管理系统、物业管理系统，这些系统用于客户管理等等。
经统计某些大型房地产开发企业在采购管理方面常应用的信息系统，公司内部采购管理信息系统、网上招投标管理系统以及网上供应商管理平台是常用的。这三个信息系统的建立，可以提升房地产开发企业信息化程度，较好地解决了第三章中提到的企业信息化程度低的问题。
③采购管理定量化
采购房地产开发企业采购管理定量化主要包括评标定量化和供应商评估定量化。
招标过程中的定量化是组织相关人员进行打分，计算商务标、技术标及经济标的综合得分，具体过程如下
（1）技术标与商务标评估，分别对供应商的技术标和商务标进行评分，最后再将两者汇总出平均分，但商务标的评分不考虑供应商的报价，主要是对供应商在公司组织架构、提供的产品性能、服务应用等的评价。
（2）经济标评标，即将供应商的报价单独进行评分，首先计算各供应商报价的价格指数，正序排列。经济标得分按以下方法计算：价格指数最低的供应商经济标评分得分=最高的技术及商务综合得分；价格指数最高的供应商经济标评分得分=最低的技术及商务综合得分；其他供应商经济标得分按以下公式计算（即等差数列的计算模式）：经济标得分=（经济标最高得分一经济标最低得分）*（该供应商技术及商务综合得分一供应商最低技术及商务综合得分），（供应商最高技术及商务综合得分一供应商最低技术及商务综合得分）+经济标最低得分。
（3）综合得分，通过对前两者得分加权平均后，最后得到综合得分最高的供应商。
但是，房地产开发企业在进行招标过程中的定量化时，不能完全照搬上述做法，应该结合自身的特点，按照评标定量化的实现路径，实现房地产开发企业招标过程中的定量化。
供应商评估的定量化，目的在于进行数据分析督促供应商改进问题，改进质量，即过程控制包括过程评估和绩效跟踪改进，最后会根据得分对供应商进行分级管理，并与满意度高的供应商建立长期合作的关系。对供应商的评估量化基本步骤是“对供应商的认证评估一对供应商的动态评估一对供应商的后期评估”，主要评估指标如表1所示：
结论：
在房地产开发企业的发展中，采购管理和成本控制是发展过程中密切相关的两类工作。采购管理工作做得好，成本才能得到有效控制。论文结合实践，通过归纳总结，得到房地产开发企业采购管理的普遍不足，其中包括组织方面的问题，供应商管理不足，公司信息化程度低，公司采购管理制度不完善，采购环节不合理等五大主要问题。为解决实践问题，基于精益采购的思想，从房地产开发企业采购标准化，房地产开发企业采购信息化，房地产开发企业采购定量化三个方面提出了房地产开发企业采购管理优化的具体对策建议，以期提高房地产开发企业的精益采购管理水平，消除浪费，降低成本，提高利润。