论文部分内容阅读
柳传志曾经说过这样一段话：“20年的中国企业剩下的已经不多了，被淘汰的要么是适应不了环境，要么是在管理方面出了问题。”
几年前我曾经说过有三种类型的企业：暂时性的胜利者、阶段性的胜利者、永久的胜利者。它们之间根本的区别是：暂时性的胜利者是机会主义者，阶段性胜利者是实用主义者，而永久的胜利者是战略领袖。不要只是关注暂时性的胜利，因为机会永远是公平的，你得到这个机会，就意味着失去另外一个机会；不要满足于成为阶段性的胜利者，因为实用的功能总是要被时间淘汰；你，必须成为永久的胜利者。
但是很多企业并没有意识到，自己在持续高增长的同时，正在逐步丧失其战略的根本点，甚至很多企业几乎就没有关注到需要回到战略的基本面上去累积。而没有战略基本层面的累积，一个企业注定是无法走得很远的。
2004年我在六合集团的时候(时任六合集团总裁)，为了提醒同事们不要被企业的高速增长现象所蒙蔽，我提出过七个不安让大家思考。我想它依然具有现实意义，我们不妨就此“七问”反思一下自己的企业。
一问：持续的高增长有多少泡沫
按照中国经济学家的预测，中国经济平均增长轨迹在未来15年是7.5％左右，在“十一五”期间是8％～8.5％(前28年平均为9.4％)，这样的增长速度相对于全球3％的增长速度来说，仍然是高增长。
来自于市场自然的增长。当我们为中国家电企业的前几家企业2006年分别突破500亿元人民币的大关欢庆的时候，也许我们更应该知道2006年全球消费类电子市场的规模是8570亿美元左右，而且数字电视等高端产品呈现出“每年增长近2倍”的趋势。如果再看看另外一些企业，lO年前，三星和LG(金星)在中国产品无人认知，没有销售渠道；但到了2005年，三星电子在中国实现销售收入176亿美元，其中中国国内销售98亿美元，出口78亿美元；LG电子2005年在中国实现销售收入150亿美元，其中中国国内销售60亿美元，出口90亿美元。
来源于原料的持续涨价。我发现很多企业的增长更多的是销售额的变化，并不是用户数的变化，这种经由价格提升而带来的增长是非常可怕的。
如果说中国企业的增长并不是自身能力带来的，也许有失公平，毕竟中国企业在成长。但事实是，对于市场自然增长所带来的机遇，对于原材料变化所带来的机会，中国的企业并没有能力承接。是市场创造了我们的企业，而不是企业创造了市场。
二问：持续的增长能稳定多久
我曾经看过这样一些数据：2004年中国民营企业的平均寿命是5年，2005年中国民营企业的平均寿命是3.8年，2006年中国民营企业的平均寿命是2.9年。我们看到在经济持续增长的背景下，企业的平均寿命却是持续下降的，市场在加速淘汰那些没有能力的企业。
中国企业的同质化现象严重。我曾经研究过能够应对变化的一流企业的特征，发现它们第一重要的特征就是具有独特的战略逻辑，并且能够体现在产品中与顾客价值相一致。我也在更多的场合批评中国企业的市场研究部可以改名为“同行研究部”，我们的企业更多是关注同行，而没有关注顾客，最后的结果就是同行企业严重雷同：一样的产品、一样的服务、一样的营销。更加上我们在研发投入和专利技术上的差距。2005年中国家电企业研发做得好的也只是占销售收入不到4％，而同年三星研发投入53.7亿美元，占销售收入9.4％。在研发人员素质和能力差距上就更加无法比较。
原材料涨价、全球化、政府政策等外部因素仍然是困扰我们的关键因素。我们对经历了100年风雨变幻还能够屹立不倒的长寿公司充满敬意，可是我们同时发现这些长寿公司的存活的理由非常简单：符合顾客期望的产品，稳定成长的员工、保守的财务。它们还会拥有其他不同的特点，但是这三点是它们的共性。这三点不受外部环境的影响，是企业自身能力的积累所获得的主导市场的要素。
2005年中国电子百强利润总额29.3亿美元，相当于全球IT70强的24位，利润率为2.5％。但是一个三星利润就约60亿美元，利润率为10％。当我们的企业不断地强调原材料、市场竞争、汇率变化导致利润下滑的时候，三星所获得的盈利能力是否可以给我们一些警醒?
20年间，中国企业具有了规模的能力、成本的能力、销售的能力，可是这些都还不是企业的经营能力，这些只是企业的生存能力，它并不意味着企业能够持续增长。真正的企业经营能力是企业能够主导供应链体系和投资、技术形成的价值链，企业决定着资本和技术的流向和流动方式。否则，市场外部的任何一个因素都可以决定企业的生死存亡。
三问：规模了但系统吗
迈克尔·波特曾经提醒过我们：垒球化的过程，让竞争的规模愈来愈大，而且愈来愈复杂。在这样一个环境中，企业不再能够单体作战，同时企业也不能够凭借单个要素获得成功，系统能力是企业必须具有的基础。
对大规模产销的惯性操作。从20世纪80年代初期中国企业进入企业化的尝试，走到今天我们需要知道的是：我们还停留在流程、分工。协作的阶段，企业从10亿到100亿到1000亿所采用的资源、技术和人力资源并没有什么根本性的改变，对于这样的变化更多的是利用经验和惯性，而不是系统能力。
企业内部能力不能外部化。事实上，在市场定位和战略的确定上，经历了20年努力的中国企业不会与世界上优秀的企业有太大的差距，最大的差距是实现市场定位和战略的能力上，而这一点正是系统能力。而评价一个企业是否具备系统能力，就是企业内部的各个环节能否参照市场标准，能否彼此完全协同，能否延伸到供应商、分销商、顾客那里。如果借用价值链的理论，就是指企业内部的价值链上的任何一个环节都可以提供市场价值，可以承担外包的任务而不是被外包掉。而目前我们企业内部不仅不能够市场化，甚至内部协同都做不到。
四问：在竞争中靠什么活着
市场竞争是企业最为致命的话题，所有的企业都需要在市场中获得自己的生命力。德鲁克先生更为明确地告诉我们：企业就是创造顾客。企业只有两个功能：营销和创新。营销和创新，是为了体现顾客的价值，只有这样你才能够在市场中存活下来。
认识在上世纪90年代顾客价值的定位上搁浅。我从1994年开始关注消费市场，之后一直关注最具市场化程度的中国家电行业。1985年～1989年价格是市场的关键要素，这期间长虹、康佳做得很好；1989年～1992年质量是市场的关键要素，格力、新飞、容声做得很好；1992年～1996年服务是市场的关键 要素，海尔做得很好；1996年～2000年速度是市场的关键要素，海尔、美的、TCL做得很好；2005年～2010年国际化、全球化是市场的关键要素，目前表现好的是海尔、格力、美的。企业的营销就应该是与这个时间段相匹配，我们看到海尔、海信、美的、创维等在相应的时间做了相应的事情，所以一直处在领先的地位；长虹的被动就是一直停留在价格这个时间段，结果就是这样。但是大部分的中国企业在今天还是以价格、质量和服务来存活，而这些要素却是上世纪90年代顾客价值要素。
无法在顾客的关键点上有所作为。企业赖以存活的空间不是在企业自身，而是在顾客价值那里。也就是说在实现顾客价值的哪一点上你能够有所作为，那么这一点就是企业的生存空间了。所以我们看到从1996年郭士纳带领IBM开始著名的“服务转型”，到2001年其服务收入达到349亿美元，占总收入的42％，首次超过硬件成为IBM的第一收入来源，再到2004年干脆直接放弃硬件业务，专心全力地开发增值服务，保持着持续的增长，就是“解决方案”就成了IBM的生存空间，以此IBM也获得了市场的空间。可是我们还处在与顾客对立的状态，很多企业甚至并不知道它的顾客是谁。更加不要说顾客价值的实现了。要知道时代已经走进了新世纪的下一个10年。
五问：明白国际化的真正含义吗
对于中国企业而言，不管你是否愿意，也不管你是否准备好，我们都开始了全球化的进程：一方面我们的市场是全球化的，另一方面我们的同行是全球化的。
国际化规则的意识淡漠。企业要走向国际化，就要理解国际规则，掌握国际标准，并遵守规则，达到标准，这些规则和标准，包括技术标准、质量标准、劳工标准等多个方面。龙永图秘书长在一次论坛上说：“以劳工标准来说，中国产品为什么屡遭外国反倾销，很大一部分原因是劳工标准。我们也到了实行国际劳工标准的时候了，改革开放20多年，劳工工资增长太慢，中国对于进一步提高劳工待遇，开始给予很高关注。”“在规则问题上我们还要遵守知识产权的规则，人世谈判中最艰苦的就是知识产权，现在到处在谈创新，如果知识产权得不到保护，创新只是一句空话，长期不遵守知识产权，企业的诚信问题也解决不了，只有保护好知识产权，才能保护好成千上万的中小企业。”
对企业国际化的概念曲解。一家企业具有国际水准的能力，简单地说就是全球采购能力，全球人力资源的能力以及与全球渠道结合的能力。可是很多企业理解的国际化是把中国生产的产品卖到国外去。一是还是利用企业内部人才进行国际化运作，无法实现人才的本地化，即便是在本地招收经理人，也大多选择华人而不是真正的本地人；二是没有真正能够运用全球原材料、供应商、技术等资源；三是最为薄弱的，没有与全球渠道的结合能力，这也正是中国企业国际化战略常常不能够实现的主要原因。当我们津津乐道于企业对外的投资和产品的外销，却没有认识到真正的国际水准是指整合全球资源的能力。
六问：服务为何成了营销的负担
服务对于中国企业应该说是最不陌生的一个词，从海尔“星级服务”开始，企业用服务来经营的不在少数，但为什么企业在支付更高的成本后，顾客的不满意度却与日俱增?因为这个服务模式本身就是错误的。因为，如果你不对自己的服务收费，就没有压力迫使企业明确自己的承诺；如果你不对自己的服务收费，也决不会有人关心客户最需要的到底是什么——我只管做那些我想到的事就好了。
没有有效的服务模式。顾客满意往往被等同于顾客服务，但其实顾客满意比顾客服务的范围更广。优秀的公司不会试图满足所有人想要的所有事情，而要依靠一两个关键因素。服务与产品之间不是一个相互提升价值的关系，而是为顾客创造价值的两个同等重要的方面，二者不是互补关系，而是平行关系。产品的价值须由产品自己来解决，服务的价值须由服务自己来解决。决不能把服务当做弥补产品不足的手段，服务必须是能够带来增值，我们还没有形成有效的服务模式。
员工有没有服务的心态。事实上服务是心态而不是行动，员工具有服务的心态是能够形成有效服务的关键。可是我们看看有多少人具有愿意为别人服务的心态呢?又有多少人真正喜欢他所从事的行业和工作呢?当我一次又一次地做企业访问的时候，我看到一个非常普遍的现象，那就是人们对于工作和职业的厌倦，大部分人会认为他所从事的职业和行业是最辛苦、收入最低、最没有前途的。在公司里我们看不到快乐的员工，在日常生活中我们也常常看到忧郁的人群。我曾经惊讶中国人和美国人的精神面貌的区别，同龄人所显示出来的巨大差异，美国人总是精神饱满、神采奕奕，显示着年轻和活力；而我们常常是精神不振、面色灰暗、显露出疲惫和衰老。我后来才明白是因为对于职业的心态不同，导致人们在长期工作状态之下而产生的身心变化。试想如果我们都不能够喜欢自己的职业、自己的工作，又何来快乐的心态，更加不要奢谈服务了。
七问：我们的企业会学习吗
我依然认为企业最好的学习方法是“标杆学习法”。1993年三星开始以索尼作为榜样，三星的董事长李健熙说：索尼是神，我们需要仰视；2003年索尼说：三星是神，我们需要仰视。1993年中国的企业早已展开了向日本企业学习的努力，但是2003年三星的销售额是2000亿美元，2004年海尔是1000亿人民币。
矛盾的学习心态。记得有人说过：美国人对于别人比自己优秀的地方会马上认同，但是在内心中会非常自傲；而中国人对于别人比自己优秀的地方会不认同，但是内心中会非常自卑。也许是文化使然，观察中国企业，会发现我们非常矛盾的内心世界。很多企业在学习的过程中，反而会找出学习对象的不足，然后找出自身做法的依据。这样的结果是，一方面企业的确在学习，另一方面企业也的确更加坚定了自己的习惯。没有真正的认同，就无法真正地去学习，也就无法真正地超越。
不具备学习优秀企业的能力。中国企业的学习常常带有严重的自我取舍标准，比如：喜欢的部分就学，不喜欢的部分就不学；能够做到的部分就学，做不到的部分就不学；形式上学，根本内容永远触及不到；更多地学习概念和知识，而学不到规律和体系等。但是如果是这样的学习，我们能学到什么?没必要再找什么背景不同等理由了，看看三星向领先企业的学习过程，看看美国企业在上世纪80年代向日本企业学习的过程，我们真的该反省了。
我们这群人，我们的激情
也许这是题外话，但没有它却是不完整的。
还记得你最可靠的力量源泉吗?——你的激情!因为你知道：毕竟，经营是一个无法依赖别人的事情。很多人定义这种激情为“企业家式管理”——这是一种方式，不是一个阶段。所谓的企业家式管理看重的是机会的充分利用，它的信条是借助有限的信息迅速作出决策，具有高度的冒险性与很强的处理模糊问题的能力。使用这种方式的管理人员的座右铭是：大胆一试!企业家管理模式迫切追逐领先地位，为了充分把握机会而不得不再度起步或改变经营方向。它不怕风险，它认为最惨重的失败莫过于平庸无为和丧失机遇。这也是我在研究中国成功企业家素养时感受到的他们的突出特质。所以说，这是一种管理风格，而不是一个阶段的特征。
企业之所以能够持续下去，很重要的一个方面就是企业具有创新精神，而企业家精神的实质就是创新，让团队成员保有激情，这样企业才可以走得很远。那么，请保持这种激情。
是的，中国企业已经具有20多年的高速发展了，但经理人们，请远离“职业舒适”地带与“舒适陷阱”；变化的市场也的确具有太多的不确定因素，但请远离职业的厌倦和疲劳平台。因为，你，你的企业需要成为永久的胜利者!
几年前我曾经说过有三种类型的企业：暂时性的胜利者、阶段性的胜利者、永久的胜利者。它们之间根本的区别是：暂时性的胜利者是机会主义者，阶段性胜利者是实用主义者，而永久的胜利者是战略领袖。不要只是关注暂时性的胜利，因为机会永远是公平的，你得到这个机会，就意味着失去另外一个机会；不要满足于成为阶段性的胜利者，因为实用的功能总是要被时间淘汰；你，必须成为永久的胜利者。
但是很多企业并没有意识到，自己在持续高增长的同时，正在逐步丧失其战略的根本点，甚至很多企业几乎就没有关注到需要回到战略的基本面上去累积。而没有战略基本层面的累积，一个企业注定是无法走得很远的。
2004年我在六合集团的时候(时任六合集团总裁)，为了提醒同事们不要被企业的高速增长现象所蒙蔽，我提出过七个不安让大家思考。我想它依然具有现实意义，我们不妨就此“七问”反思一下自己的企业。
一问：持续的高增长有多少泡沫
按照中国经济学家的预测，中国经济平均增长轨迹在未来15年是7.5％左右，在“十一五”期间是8％～8.5％(前28年平均为9.4％)，这样的增长速度相对于全球3％的增长速度来说，仍然是高增长。
来自于市场自然的增长。当我们为中国家电企业的前几家企业2006年分别突破500亿元人民币的大关欢庆的时候，也许我们更应该知道2006年全球消费类电子市场的规模是8570亿美元左右，而且数字电视等高端产品呈现出“每年增长近2倍”的趋势。如果再看看另外一些企业，lO年前，三星和LG(金星)在中国产品无人认知，没有销售渠道；但到了2005年，三星电子在中国实现销售收入176亿美元，其中中国国内销售98亿美元，出口78亿美元；LG电子2005年在中国实现销售收入150亿美元，其中中国国内销售60亿美元，出口90亿美元。
来源于原料的持续涨价。我发现很多企业的增长更多的是销售额的变化，并不是用户数的变化，这种经由价格提升而带来的增长是非常可怕的。
如果说中国企业的增长并不是自身能力带来的，也许有失公平，毕竟中国企业在成长。但事实是，对于市场自然增长所带来的机遇，对于原材料变化所带来的机会，中国的企业并没有能力承接。是市场创造了我们的企业，而不是企业创造了市场。
二问：持续的增长能稳定多久
我曾经看过这样一些数据：2004年中国民营企业的平均寿命是5年，2005年中国民营企业的平均寿命是3.8年，2006年中国民营企业的平均寿命是2.9年。我们看到在经济持续增长的背景下，企业的平均寿命却是持续下降的，市场在加速淘汰那些没有能力的企业。
中国企业的同质化现象严重。我曾经研究过能够应对变化的一流企业的特征，发现它们第一重要的特征就是具有独特的战略逻辑，并且能够体现在产品中与顾客价值相一致。我也在更多的场合批评中国企业的市场研究部可以改名为“同行研究部”，我们的企业更多是关注同行，而没有关注顾客，最后的结果就是同行企业严重雷同：一样的产品、一样的服务、一样的营销。更加上我们在研发投入和专利技术上的差距。2005年中国家电企业研发做得好的也只是占销售收入不到4％，而同年三星研发投入53.7亿美元，占销售收入9.4％。在研发人员素质和能力差距上就更加无法比较。
原材料涨价、全球化、政府政策等外部因素仍然是困扰我们的关键因素。我们对经历了100年风雨变幻还能够屹立不倒的长寿公司充满敬意，可是我们同时发现这些长寿公司的存活的理由非常简单：符合顾客期望的产品，稳定成长的员工、保守的财务。它们还会拥有其他不同的特点，但是这三点是它们的共性。这三点不受外部环境的影响，是企业自身能力的积累所获得的主导市场的要素。
2005年中国电子百强利润总额29.3亿美元，相当于全球IT70强的24位，利润率为2.5％。但是一个三星利润就约60亿美元，利润率为10％。当我们的企业不断地强调原材料、市场竞争、汇率变化导致利润下滑的时候，三星所获得的盈利能力是否可以给我们一些警醒?
20年间，中国企业具有了规模的能力、成本的能力、销售的能力，可是这些都还不是企业的经营能力，这些只是企业的生存能力，它并不意味着企业能够持续增长。真正的企业经营能力是企业能够主导供应链体系和投资、技术形成的价值链，企业决定着资本和技术的流向和流动方式。否则，市场外部的任何一个因素都可以决定企业的生死存亡。
三问：规模了但系统吗
迈克尔·波特曾经提醒过我们：垒球化的过程，让竞争的规模愈来愈大，而且愈来愈复杂。在这样一个环境中，企业不再能够单体作战，同时企业也不能够凭借单个要素获得成功，系统能力是企业必须具有的基础。
对大规模产销的惯性操作。从20世纪80年代初期中国企业进入企业化的尝试，走到今天我们需要知道的是：我们还停留在流程、分工。协作的阶段，企业从10亿到100亿到1000亿所采用的资源、技术和人力资源并没有什么根本性的改变，对于这样的变化更多的是利用经验和惯性，而不是系统能力。
企业内部能力不能外部化。事实上，在市场定位和战略的确定上，经历了20年努力的中国企业不会与世界上优秀的企业有太大的差距，最大的差距是实现市场定位和战略的能力上，而这一点正是系统能力。而评价一个企业是否具备系统能力，就是企业内部的各个环节能否参照市场标准，能否彼此完全协同，能否延伸到供应商、分销商、顾客那里。如果借用价值链的理论，就是指企业内部的价值链上的任何一个环节都可以提供市场价值，可以承担外包的任务而不是被外包掉。而目前我们企业内部不仅不能够市场化，甚至内部协同都做不到。
四问：在竞争中靠什么活着
市场竞争是企业最为致命的话题，所有的企业都需要在市场中获得自己的生命力。德鲁克先生更为明确地告诉我们：企业就是创造顾客。企业只有两个功能：营销和创新。营销和创新，是为了体现顾客的价值，只有这样你才能够在市场中存活下来。
认识在上世纪90年代顾客价值的定位上搁浅。我从1994年开始关注消费市场，之后一直关注最具市场化程度的中国家电行业。1985年～1989年价格是市场的关键要素，这期间长虹、康佳做得很好；1989年～1992年质量是市场的关键要素，格力、新飞、容声做得很好；1992年～1996年服务是市场的关键 要素，海尔做得很好；1996年～2000年速度是市场的关键要素，海尔、美的、TCL做得很好；2005年～2010年国际化、全球化是市场的关键要素，目前表现好的是海尔、格力、美的。企业的营销就应该是与这个时间段相匹配，我们看到海尔、海信、美的、创维等在相应的时间做了相应的事情，所以一直处在领先的地位；长虹的被动就是一直停留在价格这个时间段，结果就是这样。但是大部分的中国企业在今天还是以价格、质量和服务来存活，而这些要素却是上世纪90年代顾客价值要素。
无法在顾客的关键点上有所作为。企业赖以存活的空间不是在企业自身，而是在顾客价值那里。也就是说在实现顾客价值的哪一点上你能够有所作为，那么这一点就是企业的生存空间了。所以我们看到从1996年郭士纳带领IBM开始著名的“服务转型”，到2001年其服务收入达到349亿美元，占总收入的42％，首次超过硬件成为IBM的第一收入来源，再到2004年干脆直接放弃硬件业务，专心全力地开发增值服务，保持着持续的增长，就是“解决方案”就成了IBM的生存空间，以此IBM也获得了市场的空间。可是我们还处在与顾客对立的状态，很多企业甚至并不知道它的顾客是谁。更加不要说顾客价值的实现了。要知道时代已经走进了新世纪的下一个10年。
五问：明白国际化的真正含义吗
对于中国企业而言，不管你是否愿意，也不管你是否准备好，我们都开始了全球化的进程：一方面我们的市场是全球化的，另一方面我们的同行是全球化的。
国际化规则的意识淡漠。企业要走向国际化，就要理解国际规则，掌握国际标准，并遵守规则，达到标准，这些规则和标准，包括技术标准、质量标准、劳工标准等多个方面。龙永图秘书长在一次论坛上说：“以劳工标准来说，中国产品为什么屡遭外国反倾销，很大一部分原因是劳工标准。我们也到了实行国际劳工标准的时候了，改革开放20多年，劳工工资增长太慢，中国对于进一步提高劳工待遇，开始给予很高关注。”“在规则问题上我们还要遵守知识产权的规则，人世谈判中最艰苦的就是知识产权，现在到处在谈创新，如果知识产权得不到保护，创新只是一句空话，长期不遵守知识产权，企业的诚信问题也解决不了，只有保护好知识产权，才能保护好成千上万的中小企业。”
对企业国际化的概念曲解。一家企业具有国际水准的能力，简单地说就是全球采购能力，全球人力资源的能力以及与全球渠道结合的能力。可是很多企业理解的国际化是把中国生产的产品卖到国外去。一是还是利用企业内部人才进行国际化运作，无法实现人才的本地化，即便是在本地招收经理人，也大多选择华人而不是真正的本地人；二是没有真正能够运用全球原材料、供应商、技术等资源；三是最为薄弱的，没有与全球渠道的结合能力，这也正是中国企业国际化战略常常不能够实现的主要原因。当我们津津乐道于企业对外的投资和产品的外销，却没有认识到真正的国际水准是指整合全球资源的能力。
六问：服务为何成了营销的负担
服务对于中国企业应该说是最不陌生的一个词，从海尔“星级服务”开始，企业用服务来经营的不在少数，但为什么企业在支付更高的成本后，顾客的不满意度却与日俱增?因为这个服务模式本身就是错误的。因为，如果你不对自己的服务收费，就没有压力迫使企业明确自己的承诺；如果你不对自己的服务收费，也决不会有人关心客户最需要的到底是什么——我只管做那些我想到的事就好了。
没有有效的服务模式。顾客满意往往被等同于顾客服务，但其实顾客满意比顾客服务的范围更广。优秀的公司不会试图满足所有人想要的所有事情，而要依靠一两个关键因素。服务与产品之间不是一个相互提升价值的关系，而是为顾客创造价值的两个同等重要的方面，二者不是互补关系，而是平行关系。产品的价值须由产品自己来解决，服务的价值须由服务自己来解决。决不能把服务当做弥补产品不足的手段，服务必须是能够带来增值，我们还没有形成有效的服务模式。
员工有没有服务的心态。事实上服务是心态而不是行动，员工具有服务的心态是能够形成有效服务的关键。可是我们看看有多少人具有愿意为别人服务的心态呢?又有多少人真正喜欢他所从事的行业和工作呢?当我一次又一次地做企业访问的时候，我看到一个非常普遍的现象，那就是人们对于工作和职业的厌倦，大部分人会认为他所从事的职业和行业是最辛苦、收入最低、最没有前途的。在公司里我们看不到快乐的员工，在日常生活中我们也常常看到忧郁的人群。我曾经惊讶中国人和美国人的精神面貌的区别，同龄人所显示出来的巨大差异，美国人总是精神饱满、神采奕奕，显示着年轻和活力；而我们常常是精神不振、面色灰暗、显露出疲惫和衰老。我后来才明白是因为对于职业的心态不同，导致人们在长期工作状态之下而产生的身心变化。试想如果我们都不能够喜欢自己的职业、自己的工作，又何来快乐的心态，更加不要奢谈服务了。
七问：我们的企业会学习吗
我依然认为企业最好的学习方法是“标杆学习法”。1993年三星开始以索尼作为榜样，三星的董事长李健熙说：索尼是神，我们需要仰视；2003年索尼说：三星是神，我们需要仰视。1993年中国的企业早已展开了向日本企业学习的努力，但是2003年三星的销售额是2000亿美元，2004年海尔是1000亿人民币。
矛盾的学习心态。记得有人说过：美国人对于别人比自己优秀的地方会马上认同，但是在内心中会非常自傲；而中国人对于别人比自己优秀的地方会不认同，但是内心中会非常自卑。也许是文化使然，观察中国企业，会发现我们非常矛盾的内心世界。很多企业在学习的过程中，反而会找出学习对象的不足，然后找出自身做法的依据。这样的结果是，一方面企业的确在学习，另一方面企业也的确更加坚定了自己的习惯。没有真正的认同，就无法真正地去学习，也就无法真正地超越。
不具备学习优秀企业的能力。中国企业的学习常常带有严重的自我取舍标准，比如：喜欢的部分就学，不喜欢的部分就不学；能够做到的部分就学，做不到的部分就不学；形式上学，根本内容永远触及不到；更多地学习概念和知识，而学不到规律和体系等。但是如果是这样的学习，我们能学到什么?没必要再找什么背景不同等理由了，看看三星向领先企业的学习过程，看看美国企业在上世纪80年代向日本企业学习的过程，我们真的该反省了。
我们这群人，我们的激情
也许这是题外话，但没有它却是不完整的。
还记得你最可靠的力量源泉吗?——你的激情!因为你知道：毕竟，经营是一个无法依赖别人的事情。很多人定义这种激情为“企业家式管理”——这是一种方式，不是一个阶段。所谓的企业家式管理看重的是机会的充分利用，它的信条是借助有限的信息迅速作出决策，具有高度的冒险性与很强的处理模糊问题的能力。使用这种方式的管理人员的座右铭是：大胆一试!企业家管理模式迫切追逐领先地位，为了充分把握机会而不得不再度起步或改变经营方向。它不怕风险，它认为最惨重的失败莫过于平庸无为和丧失机遇。这也是我在研究中国成功企业家素养时感受到的他们的突出特质。所以说，这是一种管理风格，而不是一个阶段的特征。
企业之所以能够持续下去，很重要的一个方面就是企业具有创新精神，而企业家精神的实质就是创新，让团队成员保有激情，这样企业才可以走得很远。那么，请保持这种激情。
是的，中国企业已经具有20多年的高速发展了，但经理人们，请远离“职业舒适”地带与“舒适陷阱”；变化的市场也的确具有太多的不确定因素，但请远离职业的厌倦和疲劳平台。因为，你，你的企业需要成为永久的胜利者!