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摘要：员工目标与组织目标能否达成一致是组织实施激励和达成激励效果的关键。激励的目的在于协调组织目标与个人目标的不一致性，找到二者的契合点(即员工心理绩效目标)。只有员工与组织通过同步互动达成需要契合、能力匹配、情感共鸣进而产生目标共振时，员工才会“想干、能干和愿干”。作者进而提出了组织与员工合作双赢的激励机制，即促进“员工(Employee)目标与组织(Organization)目标共振激励机制”，简称“E-O目标共振激励机制”。
关键词：目标共振激励机制 目标管理 效能感
《孙子兵法》曰：“上下同欲者胜”，就是说员工(E，Employee)与组织(O，Organization)必须目标一致、同心同德，才能百战不殆。
一、共振和E-O目标共振激励机制
共振现象是自然界中一种极为普遍的现象。在社会生活中，共振现象也处处可见，如一场精彩的演讲可以引起听众的共鸣，一部言情片可以摧人泪下……。共振现象还可被应用于管理学领域以取得更大管理效果。
启示一：当激励(内在／外在回报)符合员工的心理需要目标且符合员工“主导需要目标(固有频率)”时，员工满意度最高。这是组织激励员工的首要法则。组织在实施管理时一定要考虑员工需要，在制定薪酬方案时尽量满足员工需要，以提高员工的积极性。但是，在“需要—动机—行为—目标”这一循环链中，人们的行为受他自己的需要所激励，而不受别人强加给他的需要所激励。人的需要多种多样，并随着人生发展阶段和生活情景的变化而变化，一个人在不同组织和同一组织的不同部门中可表现出不同的需要。面对如此多元化的需要(工作动机也就各不相同)，按需激励员工行为符合组织目标对组织来说就成为一个挑战，实施难度很大，许多组织不愿实施。其次，过分追求按需激励容易滋长员工个人主义倾向，不利于组织合作；而且影响组织公平，损伤其他人员的积极性，容易导致组织总绩效下降。另外，由于激励资源的有限性和不可预测性(如，入党、晋升等)，一旦员工心理契约遭到破坏，常会导致严重的不良后果。所以在实施按需激励时要注意适度，并兼顾公平，同时要通过各种教育手段使员工对个人需要进行“合理化处理”，正确对待组织和个人利益之间的关系。
启示二：如果组织目标与员工心理绩效目标不同步，组织目标对员工不起激励作用，组织绩效不高；只有当组织与员工同步互动使组织目标驱动频率与员工心理绩效目标(固有)频率同步，而产生目标共振时，组织目标才对员工发挥强大的激励作用，此时组织绩效最高，员工满意度最高。
组织目标通常包括两部分组织战略目标和以战略目标为导向的绩效目标。人们在研究组织目标对员工绩效的效应中发现，组织目标对绩效的效应并不总是存在的；组织目标的接受和执行总是与个体对目标相关信息的认知评价和情感体验紧密相关，与组织目标的内化程度有关。
员工个人目标也可被分为两部分：员工心理需要目标和员工心理绩效目标。员工加入组织是为了实现自己的心理需要目标，而心理需要目标又必须通过完成个人绩效目标，以获得内在和外在的报偿才能达成。
组织目标与个人目标的存在不一致性。激励的目的在于协调组织目标与个人目标的不一致性，找到二者的契合点。这个契合点就是员工心理绩效目标。员工心理绩效目标是员工作为组织成员角色想要达到的目标。组织目标只有被员工个体自身消化和吸收变为员工心理绩效目标，并进而产生目标共振时，个体才会产生出一种自动力，才能由消极的“要我干”转化为积极的“我要干”，而这种转化正是激励的本质所在。
员工心理绩效目标与组织目标能否达成一致是组织实施激励和达成激励效果的关键。员工心理绩效目标既受组织目标的影响，更受员工心理需要目标、员工工作效能感和组织情感的影响。要实现员工心理绩效目标与组织目标共振，组织除加强核心价值观的内化，以共同愿景统领员工的行动外，至少还应在三个方面下功夫。因为组织绩效目标通常是分解变成团队目标和员工绩效指标而加以落实的，而“员工绩效指标”是组织强加给员工的，是外在的，能否内化为“员工心理绩效目标”，即由“要我干”变成“我要干”，①取决于目标效价与员工的需要契合(工作价值取向、目标效价)一一解决“想干”的问题，②取决于员工与工作的匹配程度(能力、工作匹配、效能感)——解决“能干”的问题；③取决于员工与组织的情感共鸣(组织支持知觉、组织公平、组织文化)——解决“愿干”的问题。
所谓“E—O目标共振激励机制”，即促进员工(E，Employee)绩效目标与组织(O，Organization)绩效目标达成一致的激励机制，是指组织坚持以人为本、目标管理、过程激励、同步发展的管理理念，在目标管理的过程中，从利益、文化、制度、事业和环境等方面因人制宜采取多种激励手段去引导、激发和保持员工的期望、潜能和激情，与此同时员工自觉融入组织，投身组织的目标管理之中，在同步互动中实现需要契合、能力匹配和情感共鸣，进而组织目标内化为员工心理绩效目标，通过内在驱动力最大程度达成组织目标。此时，员工不仅很好地完成本职工作(任务绩效)，而且积极参加与组织利益相关的非本职工作(周边绩效，如组织公民行为等)，更大地实现组织绩效；同时在实现组织目标的过程中得到期待的内在的／外在的报偿，员工满意度提高。从而最大限度地调动组织与员工的积极性，实现组织与员工合作双赢。
二、E-O目标共振激励机制构建
组织目标既包括“组织战略目标”，也包括以组织战略目标为导向的“绩效目标”。对组织战略目标的共振主要是通过核心价值观的内化而形成共同愿景。核心价值观的内化产生信念动力而影响员工的工作态度和行为，是指导员工的行为准则。而绩效目标的共振则是在员工对目标达成共识的基础上通过同步互动形成需要契合、能力匹配和情感共鸣来实现的。需要契合是前提、能力匹配是保证、情感共鸣是关键、同步互动是手段。
(一)求同存异——预设目标“三原则”
组织在制定目标规划时，既要有战略思考，建立一个以战略目标为中心的一贯到底的目标体系、评估体系和回报体系；又要有换位思考，求同存异，站在员工的角度来审视组织的发展战略和领导方式。
1、荣辱与共原则
在目标决策时，组织不能单靠行政手段，而应围绕组织使命，在充分调研、广泛征求意见、兼顾社会效益、经济效益和员工需求的基础上制定完善。组织要提高对“以人为本”理念的认识水准，把人力资源当作核心战略资源，与员工结成亲密的伙伴关系，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，注意把员工的个人利益与组织的长远发展相结合，把员工的发展与组织的发展放在一起规划，使更多的员工能在组织目标的实现过程中看到自己的切身利益。
2、沟通协调原则
沟通是管理行为中最重要的组成部分，是达成目标共振 的基础。良好的沟通可以营造一个和谐、积极向上的组织氛围，使员工在自觉自愿的情况下主动发挥其潜在的积极性与创造性。当组织长远目标与员工暂时利益发生冲突时，组织和员工之间应该及时就一些分歧进行沟通，求同存异，对那些关系员工利益的事情积极进行协调，靠理解、尊重和心灵的互动建立起组织和员工之间良好的关系。这样，员工就会对组织产生强烈的感情和责任心，自觉地关心组织的利益和发展前途。
3、科学公正原则
目标值的确定牵涉到组织的发展和员工的切身利益，必须科学公正。组织在对组织外部环境和内部条件充分分析的基础上，可以利用数据库中大量的数据，采用多种预测模型对未来的目标值进行确定。这样就可以克服员工在工作上强调各自工作重要性的问题，为今后的绩效考核奠定好的基础。同时，在目标的监控、考核、和评价中也应该利用信息技术来实现管理，组织可以随时跟踪目标的完成情况，较准确地衡量绩效；员工可以随时通过网络对自己考核指标提出修改意见，可以很好地与领导沟通。以确保目标调控的及时性、考核结果的公正性、考核过程的公开性、绩效评价的公平性。组织的近期目标、中期目标和远期目标，在按实施计划作阶段性的分解、细化时中要坚持SMART原则，即：具体性(special)、可衡量性(measurable)、挑战性(ambition)、现实性(realistic)和时限性(time-bound)，使员工感到目标很有价值(即弗鲁姆期望理论中的“效价”)，且达到“期望值”可能性较大，这样，他们就会从内心焕发出追求目标的动力。
(二)需要契合一解决“想干”的问题
需要分为外在性需要和内在性需要，其中外在性需要包括物质性需要(工资、奖金、福利等)和社会一感情性需要(信任、尊重、关怀，认可，表扬，赏识，自主权，友谊等)，内在性需要包括过程导向的内在性需要(活动有趣而得到的快感，发挥才智的机会，挑战性等)和结果导向的内在性需要(成就感、贡献感、自豪感)。根据美国心理学家V·弗鲁姆的期望理论，员工之间的需要存在动态性和差异性，只有契合员工最迫切的需要，即主导需要时效价才高，激励力才大。组织在实施目标管理时要切实把“以人为本”的理念落实到各项具体工作中，尽量把组织目标与员工的重视程度高／满意程度低的需要相挂钩，按需赋予目标效价，使其成为价值目标。员工满意度增高，就可激发其实现组织目标的自觉性。
1、提高外在报偿
提高薪酬水平并非解决激励问题的灵丹妙药，但却是实现有效激励的必由之路。薪酬水平直接关系到在社会中人对自己职业的归属感和自豪感，也有助于安全感的确立。假如一个人因为收入水平对自己职业的评价不高，那么很难想象其他的激励手段会是有效的。只有员工有着令人羡慕的薪资水平，在社会中也享有较高地位，他们才会有较强的归属感。同时要加强福利、荣誉、地位等外在报偿，这些举措对激励员工爱岗敬业必将产生积极作用。
2、赋予目标内在价值
员工特别是知识型员工，具有较强的成就动机。组织不仅要赋予目标外在价值，更要赋予目标内在价值，满足员工个人成长和自我实现的愿望，’实现自我激励。事业是人们追求自我实现的一个载体。员工渴望能在工作中自由地展示才华，充分发挥聪明才智。一般来说，下列6种情况对员工激励作用较大：(1)工作本身特别有意义，有价值；(2)工作具有挑战性；(3)有机会学习新的技能；(4)可以看到自己工作成果；(5)受尊重的工作；(6)工作时被授权。组织要运用工作特征的激励作用，用精彩的事业来保持员工的工作激情和创造力，增强员工实现目标的动力。
3、重视“用养结合”
在本职工作中完成自我实现，是员工的最高追求。因此，他们特别看中组织对自己是“只用不养”，还是“用养结合”。如果只是一味的拿来就用，不合适就换，只会把他们推向工具的地位，加剧员工的不稳定感，促使员工“身在曹营心在汉”、“一颗红心，多种打算”，从而降低组织承诺水平。要满足员工更高层次的追求，有针对性地为员工提供提高和进修的机会。要努力打造适合员工成长的平台，给他们留出自主发挥的空间，要多用信任、表扬去激励他们，促进员工的专业成长，使他们能够获得展示自我或展示自我奉行的准则的机会，从而获得成功感和成就感。
(三)激发潜能——解决“能干”的问题
人具有难以估量的潜能。组织要想创造高效率，就必须充分激发组织和个人潜能。人的潜能包括已认识的和未认识的，已认识的潜能中包括已开发的和未开发的，已开发的潜能中又包括闲置的和正在发挥的。未认识的潜能通过不断加强自我认知而提高认识，未开发的潜能通过不断培训而加以开发，闲置的潜能通过有效的组织设计和自我调节而加以发挥。
1、职业培训
业务培训可以增强员工自我效能感，提高员工实现目标的能力，为其承担更大的责任、更高挑战性的工作以及提升“到更重要的岗位创造条件，在满足员工被承认的自我实现的需要的同时实现组织发展的目标。组织要大力实施员工素质工程，通过知识技能培训和员工职业生涯设计，使员工专业技术水平和改革创新意识不断增强。培训不仅可以扩展员工的工作圈，学习到一些新的技能，提升员工的目标期望；并且还能为组织带来全新的视角，提升组织目标的高度。
2、工作匹配
员工的个性不同，他们从事的岗位也应有所不同。与员工个性相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。DISC测试是目前比较常用的人格测试方法。研究证明，人格会影响到职业选择、工作满意感、压力感、领导行为和工作绩效的某些方面。高支配性(D，Dominance)的人要求高、好竞争，重视结果与效率，对成功和成就很感兴趣；高影响性(I，Influence)的人性格外向、喜欢交际；高稳定性(S，Steadiness)的人沉着冷静，天生忠实值得信赖；高服从性(C，Compliance)的人重视准确与精确，遵守指示，服从规定。因此可以通过诊断一个人的人格特征或类型，来选择那些能与组织“人格”相融合的个体进入组织。DISC还可预知团队的人际互动状况及可能产生的问题，让团队问题防范未然，并知所因应，架构解决方案，达到有效且顺畅的合作，进而让团队发挥l 1>3的综合效益。
员工工作特点不仅要与其特长、个性等相匹配，还应考虑以兴趣为代表的内在需要的满足，注重工作本身与员工兴趣的一致性。兴趣源于为实现个人目标而进行的努力，责任则源于为组织创造价值和实现共同的愿景，当两者通过管理层的激励与工作设计形成融合时，员工就会被巨大的使命感驱策，以主人翁的精神迸发出积极奉献的动力，投入创新性的工作，在提高效率的同时享受兴趣带来的工作乐趣。根据员工个性、兴趣、特长等不同，为员工量身设计、定向培养，使每个员工可以扬长避短，最大限度地发挥自身价值，获得 自我实现的动力。
3、提高效能感
工作效能感作为一种内在的自我信念，是员工产生并增强自主工作动机的基础与原动力，直接影响其工作积极性、自我期望与行为。组织人力资源部门一是要在选拔与录用上把好关，把与组织价值观匹配的、高自我效能感的个体吸纳到组织中来。二是要通过干预和培训，促进组织价值观的同化和员工自我效能感的提高；员工在学习和进取的过程中及时得到了知识的补充和更新，综合能力也得到了提升，增强了自信，同时也增强了实现自我的愿望，工作积极性和热情便会进一步提高。三是要通过学习型组织的创建，促使员工不断加强自我修炼。通过不断地学习，在思维定势上，在对事物的认识水平上，在理解和观察问题的深度上，由局部或静态思维方式的心智模式向全局与动态变化思维方式的心智模式转变；充分认识自己的愿望和潜能，焕发积极的人生态度，形成与组织共同的价值观和使命观，不断实现突破极限的自我。国外一些相关研究机构的研究证明，人有以下10种有力的情绪：爱、感恩、好奇心、热情、毅力、坚韧、信心、快乐、活力、给予。持之以恒地培养自己的积极心态，就能够发挥潜能，使人生达到一个更高的境界，创造性和潜力得到最大限度的发挥。
(四)情感共鸣——解决“愿干”的问题
组织目标是平淡无情的，而情感则带有独特的主观体验色彩，它是员工在目标实施过程中对来自组织的支持知觉和公平知觉的感受状态中发展而来的。情感还来自于共同的价值观，当组织目标与员工所追求理想信念等价值观念相吻合时，人们就会产生一种心理上的满足感，并从内心深处认可和支持组织目标，从而积极自觉地去实施组织目标。组织要进行核心价值观内化，与员工建立命运共同体。
1、情感共鸣
要让员工认同组织目标，首先要让员工认同组织。组织要把“以人为本”的理念落实到各项具体工作中，切实体现出对员工的尊重，才能赢得员工对组织的忠诚。员工情感需要一般指向两个方面，一是希望得到领导的关怀和肯定，一是希望得到同事的温暖和友谊。这两个方面情感需要的满足可以极大地焕发员工的积极性。员工的自尊心是很敏感很强烈的，组织应像保护眼睛一样保护员工的自尊心，从而激发他们的积极性。员工还有归属需要，总是希望自己归属于某个群体。有些归属需要的满足似乎是自然而然的，如科室、班组的归属，这没有激励作用；有些归属需要的满足则要经过主观努力，如党、团组织的归属，某些活动小组的归属，就具有了激励作用。组织要合理运用情感引导，精诚所至，金石为开，使员工从心眼里感觉是组织中的一分子。只有这样，员工才会站在组织的角度考虑得失，顾全大局。
2、赏罚分明
在市场经济社会里，物质激励仍然是重要的激励要素。要建立起基于能力和绩效的回报体系，并有效地利用薪酬一福利这一杠杆，激发员工的积极性与创造性。绩效考核体系是否完善与合理，决定了一个组织能否对员工工作做出准确、客观、公正的评价，也决定了组织能否对其员工实施有针对性的和富有成效的激励措施。运用数据显示成绩，能更有可比性和说服力地激励员工的进取心。对能够定量显示的各种指标，要进行定量考核，并定期公布考核结果，这样可以使员工明确差距，有紧迫感，迎头赶上。同时注重赏罚公平。人们对自己所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而且要进行纵向和横向比较，看相对值。通过比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。只有公平的激励机制才能激发员工的工作热情。与此同时要引导员工正确归因，以积极乐观的态度对待个人得失，一如既往干好本职工作。
3、文化建设
组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为所有员工普遍认可和遵循的具有本单位特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。一个员工对组织的真正认同，取决于对组织文化的认同、对组织核心价值观的认同。要重视组织文化建设，不仅要向员工灌输他们原来并不了解和掌握的先进意识，更要引导他们把先进意识转化为一种内在信念。一是要引导员工认识到自身在组织建设中的主体地位和肩负的责任，认识自身的权利和义务，培养符合组织发展要求的员工，培育与组织行为一体化的意识，提高积极投身组织改革与发展的自觉性。二是要培养人的自尊、自重、自强、自立的自主精神；奋发努力、积极向上的进取精神；勇于探索、勇于开拓的创新精神；团结互助、主动合作的协作精神。三是要激发员工潜能，增强超越自我的信念，使组织文化与管理工作协调互补、融为一体。组织要通过打造共同愿景，来激发员工潜在的个人成长和自我实现的需要，同时引导他们将个人目标与组织长远发展目标结合起来，并倡导积极进取、终生学习、内部竞争选拔与淘汰的组织文化。
三、E-O目标共振激励机制的意义
激励机制创新是管理工作面临的重大课题。特别是在许多组织实行目标管理的新形势下，能否实现激励机制的创新，直接关系到目标管理的成效和组织的科学发展。E-O目标共振激励机制与以前的激励理论相比有以下的理论创新：
1、提出了员工个人目标的二分法：员工心理需要目标和员工心理绩效目标。个人目标与组织目标的契合点是员工心理绩效目标。员工心理绩效目标是员工作为组织成员角色想要达到的目标，它既受组织目标的影响，更受员工心理需要目标、员工工作效能感和组织情感的影响。
2、E-O目标共振激励机制找到了“员工心理绩效目标”这一新的“宽频载体”，避免了“员工需要”这一“窄频载体”给激励主体带来的困扰，使激励更加方便实施。
3、提出了解决目标不一致的方法，即只有当需要契合、能力匹配和情感共鸣时才会使员工目标与组织目标同步，产生目标共振。
4、E-O目标共振激励机制解决了激励效果的观测问题，使激励的手段、目的与科学发展观相统一，具有科学的实用性。
5、E-O目标共振激励机制以制度管理为根基、以组织文化为牵引、以目标管理和激励理论为两翼建构而成，是在吸收借鉴目标管理、组织文化、激励理论和制度管理的基础上产生的，同时又克服了单一管理方法的弊端。
关键词：目标共振激励机制 目标管理 效能感
《孙子兵法》曰：“上下同欲者胜”，就是说员工(E，Employee)与组织(O，Organization)必须目标一致、同心同德，才能百战不殆。
一、共振和E-O目标共振激励机制
共振现象是自然界中一种极为普遍的现象。在社会生活中，共振现象也处处可见，如一场精彩的演讲可以引起听众的共鸣，一部言情片可以摧人泪下……。共振现象还可被应用于管理学领域以取得更大管理效果。
启示一：当激励(内在／外在回报)符合员工的心理需要目标且符合员工“主导需要目标(固有频率)”时，员工满意度最高。这是组织激励员工的首要法则。组织在实施管理时一定要考虑员工需要，在制定薪酬方案时尽量满足员工需要，以提高员工的积极性。但是，在“需要—动机—行为—目标”这一循环链中，人们的行为受他自己的需要所激励，而不受别人强加给他的需要所激励。人的需要多种多样，并随着人生发展阶段和生活情景的变化而变化，一个人在不同组织和同一组织的不同部门中可表现出不同的需要。面对如此多元化的需要(工作动机也就各不相同)，按需激励员工行为符合组织目标对组织来说就成为一个挑战，实施难度很大，许多组织不愿实施。其次，过分追求按需激励容易滋长员工个人主义倾向，不利于组织合作；而且影响组织公平，损伤其他人员的积极性，容易导致组织总绩效下降。另外，由于激励资源的有限性和不可预测性(如，入党、晋升等)，一旦员工心理契约遭到破坏，常会导致严重的不良后果。所以在实施按需激励时要注意适度，并兼顾公平，同时要通过各种教育手段使员工对个人需要进行“合理化处理”，正确对待组织和个人利益之间的关系。
启示二：如果组织目标与员工心理绩效目标不同步，组织目标对员工不起激励作用，组织绩效不高；只有当组织与员工同步互动使组织目标驱动频率与员工心理绩效目标(固有)频率同步，而产生目标共振时，组织目标才对员工发挥强大的激励作用，此时组织绩效最高，员工满意度最高。
组织目标通常包括两部分组织战略目标和以战略目标为导向的绩效目标。人们在研究组织目标对员工绩效的效应中发现，组织目标对绩效的效应并不总是存在的；组织目标的接受和执行总是与个体对目标相关信息的认知评价和情感体验紧密相关，与组织目标的内化程度有关。
员工个人目标也可被分为两部分：员工心理需要目标和员工心理绩效目标。员工加入组织是为了实现自己的心理需要目标，而心理需要目标又必须通过完成个人绩效目标，以获得内在和外在的报偿才能达成。
组织目标与个人目标的存在不一致性。激励的目的在于协调组织目标与个人目标的不一致性，找到二者的契合点。这个契合点就是员工心理绩效目标。员工心理绩效目标是员工作为组织成员角色想要达到的目标。组织目标只有被员工个体自身消化和吸收变为员工心理绩效目标，并进而产生目标共振时，个体才会产生出一种自动力，才能由消极的“要我干”转化为积极的“我要干”，而这种转化正是激励的本质所在。
员工心理绩效目标与组织目标能否达成一致是组织实施激励和达成激励效果的关键。员工心理绩效目标既受组织目标的影响，更受员工心理需要目标、员工工作效能感和组织情感的影响。要实现员工心理绩效目标与组织目标共振，组织除加强核心价值观的内化，以共同愿景统领员工的行动外，至少还应在三个方面下功夫。因为组织绩效目标通常是分解变成团队目标和员工绩效指标而加以落实的，而“员工绩效指标”是组织强加给员工的，是外在的，能否内化为“员工心理绩效目标”，即由“要我干”变成“我要干”，①取决于目标效价与员工的需要契合(工作价值取向、目标效价)一一解决“想干”的问题，②取决于员工与工作的匹配程度(能力、工作匹配、效能感)——解决“能干”的问题；③取决于员工与组织的情感共鸣(组织支持知觉、组织公平、组织文化)——解决“愿干”的问题。
所谓“E—O目标共振激励机制”，即促进员工(E，Employee)绩效目标与组织(O，Organization)绩效目标达成一致的激励机制，是指组织坚持以人为本、目标管理、过程激励、同步发展的管理理念，在目标管理的过程中，从利益、文化、制度、事业和环境等方面因人制宜采取多种激励手段去引导、激发和保持员工的期望、潜能和激情，与此同时员工自觉融入组织，投身组织的目标管理之中，在同步互动中实现需要契合、能力匹配和情感共鸣，进而组织目标内化为员工心理绩效目标，通过内在驱动力最大程度达成组织目标。此时，员工不仅很好地完成本职工作(任务绩效)，而且积极参加与组织利益相关的非本职工作(周边绩效，如组织公民行为等)，更大地实现组织绩效；同时在实现组织目标的过程中得到期待的内在的／外在的报偿，员工满意度提高。从而最大限度地调动组织与员工的积极性，实现组织与员工合作双赢。
二、E-O目标共振激励机制构建
组织目标既包括“组织战略目标”，也包括以组织战略目标为导向的“绩效目标”。对组织战略目标的共振主要是通过核心价值观的内化而形成共同愿景。核心价值观的内化产生信念动力而影响员工的工作态度和行为，是指导员工的行为准则。而绩效目标的共振则是在员工对目标达成共识的基础上通过同步互动形成需要契合、能力匹配和情感共鸣来实现的。需要契合是前提、能力匹配是保证、情感共鸣是关键、同步互动是手段。
(一)求同存异——预设目标“三原则”
组织在制定目标规划时，既要有战略思考，建立一个以战略目标为中心的一贯到底的目标体系、评估体系和回报体系；又要有换位思考，求同存异，站在员工的角度来审视组织的发展战略和领导方式。
1、荣辱与共原则
在目标决策时，组织不能单靠行政手段，而应围绕组织使命，在充分调研、广泛征求意见、兼顾社会效益、经济效益和员工需求的基础上制定完善。组织要提高对“以人为本”理念的认识水准，把人力资源当作核心战略资源，与员工结成亲密的伙伴关系，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，注意把员工的个人利益与组织的长远发展相结合，把员工的发展与组织的发展放在一起规划，使更多的员工能在组织目标的实现过程中看到自己的切身利益。
2、沟通协调原则
沟通是管理行为中最重要的组成部分，是达成目标共振 的基础。良好的沟通可以营造一个和谐、积极向上的组织氛围，使员工在自觉自愿的情况下主动发挥其潜在的积极性与创造性。当组织长远目标与员工暂时利益发生冲突时，组织和员工之间应该及时就一些分歧进行沟通，求同存异，对那些关系员工利益的事情积极进行协调，靠理解、尊重和心灵的互动建立起组织和员工之间良好的关系。这样，员工就会对组织产生强烈的感情和责任心，自觉地关心组织的利益和发展前途。
3、科学公正原则
目标值的确定牵涉到组织的发展和员工的切身利益，必须科学公正。组织在对组织外部环境和内部条件充分分析的基础上，可以利用数据库中大量的数据，采用多种预测模型对未来的目标值进行确定。这样就可以克服员工在工作上强调各自工作重要性的问题，为今后的绩效考核奠定好的基础。同时，在目标的监控、考核、和评价中也应该利用信息技术来实现管理，组织可以随时跟踪目标的完成情况，较准确地衡量绩效；员工可以随时通过网络对自己考核指标提出修改意见，可以很好地与领导沟通。以确保目标调控的及时性、考核结果的公正性、考核过程的公开性、绩效评价的公平性。组织的近期目标、中期目标和远期目标，在按实施计划作阶段性的分解、细化时中要坚持SMART原则，即：具体性(special)、可衡量性(measurable)、挑战性(ambition)、现实性(realistic)和时限性(time-bound)，使员工感到目标很有价值(即弗鲁姆期望理论中的“效价”)，且达到“期望值”可能性较大，这样，他们就会从内心焕发出追求目标的动力。
(二)需要契合一解决“想干”的问题
需要分为外在性需要和内在性需要，其中外在性需要包括物质性需要(工资、奖金、福利等)和社会一感情性需要(信任、尊重、关怀，认可，表扬，赏识，自主权，友谊等)，内在性需要包括过程导向的内在性需要(活动有趣而得到的快感，发挥才智的机会，挑战性等)和结果导向的内在性需要(成就感、贡献感、自豪感)。根据美国心理学家V·弗鲁姆的期望理论，员工之间的需要存在动态性和差异性，只有契合员工最迫切的需要，即主导需要时效价才高，激励力才大。组织在实施目标管理时要切实把“以人为本”的理念落实到各项具体工作中，尽量把组织目标与员工的重视程度高／满意程度低的需要相挂钩，按需赋予目标效价，使其成为价值目标。员工满意度增高，就可激发其实现组织目标的自觉性。
1、提高外在报偿
提高薪酬水平并非解决激励问题的灵丹妙药，但却是实现有效激励的必由之路。薪酬水平直接关系到在社会中人对自己职业的归属感和自豪感，也有助于安全感的确立。假如一个人因为收入水平对自己职业的评价不高，那么很难想象其他的激励手段会是有效的。只有员工有着令人羡慕的薪资水平，在社会中也享有较高地位，他们才会有较强的归属感。同时要加强福利、荣誉、地位等外在报偿，这些举措对激励员工爱岗敬业必将产生积极作用。
2、赋予目标内在价值
员工特别是知识型员工，具有较强的成就动机。组织不仅要赋予目标外在价值，更要赋予目标内在价值，满足员工个人成长和自我实现的愿望，’实现自我激励。事业是人们追求自我实现的一个载体。员工渴望能在工作中自由地展示才华，充分发挥聪明才智。一般来说，下列6种情况对员工激励作用较大：(1)工作本身特别有意义，有价值；(2)工作具有挑战性；(3)有机会学习新的技能；(4)可以看到自己工作成果；(5)受尊重的工作；(6)工作时被授权。组织要运用工作特征的激励作用，用精彩的事业来保持员工的工作激情和创造力，增强员工实现目标的动力。
3、重视“用养结合”
在本职工作中完成自我实现，是员工的最高追求。因此，他们特别看中组织对自己是“只用不养”，还是“用养结合”。如果只是一味的拿来就用，不合适就换，只会把他们推向工具的地位，加剧员工的不稳定感，促使员工“身在曹营心在汉”、“一颗红心，多种打算”，从而降低组织承诺水平。要满足员工更高层次的追求，有针对性地为员工提供提高和进修的机会。要努力打造适合员工成长的平台，给他们留出自主发挥的空间，要多用信任、表扬去激励他们，促进员工的专业成长，使他们能够获得展示自我或展示自我奉行的准则的机会，从而获得成功感和成就感。
(三)激发潜能——解决“能干”的问题
人具有难以估量的潜能。组织要想创造高效率，就必须充分激发组织和个人潜能。人的潜能包括已认识的和未认识的，已认识的潜能中包括已开发的和未开发的，已开发的潜能中又包括闲置的和正在发挥的。未认识的潜能通过不断加强自我认知而提高认识，未开发的潜能通过不断培训而加以开发，闲置的潜能通过有效的组织设计和自我调节而加以发挥。
1、职业培训
业务培训可以增强员工自我效能感，提高员工实现目标的能力，为其承担更大的责任、更高挑战性的工作以及提升“到更重要的岗位创造条件，在满足员工被承认的自我实现的需要的同时实现组织发展的目标。组织要大力实施员工素质工程，通过知识技能培训和员工职业生涯设计，使员工专业技术水平和改革创新意识不断增强。培训不仅可以扩展员工的工作圈，学习到一些新的技能，提升员工的目标期望；并且还能为组织带来全新的视角，提升组织目标的高度。
2、工作匹配
员工的个性不同，他们从事的岗位也应有所不同。与员工个性相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。DISC测试是目前比较常用的人格测试方法。研究证明，人格会影响到职业选择、工作满意感、压力感、领导行为和工作绩效的某些方面。高支配性(D，Dominance)的人要求高、好竞争，重视结果与效率，对成功和成就很感兴趣；高影响性(I，Influence)的人性格外向、喜欢交际；高稳定性(S，Steadiness)的人沉着冷静，天生忠实值得信赖；高服从性(C，Compliance)的人重视准确与精确，遵守指示，服从规定。因此可以通过诊断一个人的人格特征或类型，来选择那些能与组织“人格”相融合的个体进入组织。DISC还可预知团队的人际互动状况及可能产生的问题，让团队问题防范未然，并知所因应，架构解决方案，达到有效且顺畅的合作，进而让团队发挥l 1>3的综合效益。
员工工作特点不仅要与其特长、个性等相匹配，还应考虑以兴趣为代表的内在需要的满足，注重工作本身与员工兴趣的一致性。兴趣源于为实现个人目标而进行的努力，责任则源于为组织创造价值和实现共同的愿景，当两者通过管理层的激励与工作设计形成融合时，员工就会被巨大的使命感驱策，以主人翁的精神迸发出积极奉献的动力，投入创新性的工作，在提高效率的同时享受兴趣带来的工作乐趣。根据员工个性、兴趣、特长等不同，为员工量身设计、定向培养，使每个员工可以扬长避短，最大限度地发挥自身价值，获得 自我实现的动力。
3、提高效能感
工作效能感作为一种内在的自我信念，是员工产生并增强自主工作动机的基础与原动力，直接影响其工作积极性、自我期望与行为。组织人力资源部门一是要在选拔与录用上把好关，把与组织价值观匹配的、高自我效能感的个体吸纳到组织中来。二是要通过干预和培训，促进组织价值观的同化和员工自我效能感的提高；员工在学习和进取的过程中及时得到了知识的补充和更新，综合能力也得到了提升，增强了自信，同时也增强了实现自我的愿望，工作积极性和热情便会进一步提高。三是要通过学习型组织的创建，促使员工不断加强自我修炼。通过不断地学习，在思维定势上，在对事物的认识水平上，在理解和观察问题的深度上，由局部或静态思维方式的心智模式向全局与动态变化思维方式的心智模式转变；充分认识自己的愿望和潜能，焕发积极的人生态度，形成与组织共同的价值观和使命观，不断实现突破极限的自我。国外一些相关研究机构的研究证明，人有以下10种有力的情绪：爱、感恩、好奇心、热情、毅力、坚韧、信心、快乐、活力、给予。持之以恒地培养自己的积极心态，就能够发挥潜能，使人生达到一个更高的境界，创造性和潜力得到最大限度的发挥。
(四)情感共鸣——解决“愿干”的问题
组织目标是平淡无情的，而情感则带有独特的主观体验色彩，它是员工在目标实施过程中对来自组织的支持知觉和公平知觉的感受状态中发展而来的。情感还来自于共同的价值观，当组织目标与员工所追求理想信念等价值观念相吻合时，人们就会产生一种心理上的满足感，并从内心深处认可和支持组织目标，从而积极自觉地去实施组织目标。组织要进行核心价值观内化，与员工建立命运共同体。
1、情感共鸣
要让员工认同组织目标，首先要让员工认同组织。组织要把“以人为本”的理念落实到各项具体工作中，切实体现出对员工的尊重，才能赢得员工对组织的忠诚。员工情感需要一般指向两个方面，一是希望得到领导的关怀和肯定，一是希望得到同事的温暖和友谊。这两个方面情感需要的满足可以极大地焕发员工的积极性。员工的自尊心是很敏感很强烈的，组织应像保护眼睛一样保护员工的自尊心，从而激发他们的积极性。员工还有归属需要，总是希望自己归属于某个群体。有些归属需要的满足似乎是自然而然的，如科室、班组的归属，这没有激励作用；有些归属需要的满足则要经过主观努力，如党、团组织的归属，某些活动小组的归属，就具有了激励作用。组织要合理运用情感引导，精诚所至，金石为开，使员工从心眼里感觉是组织中的一分子。只有这样，员工才会站在组织的角度考虑得失，顾全大局。
2、赏罚分明
在市场经济社会里，物质激励仍然是重要的激励要素。要建立起基于能力和绩效的回报体系，并有效地利用薪酬一福利这一杠杆，激发员工的积极性与创造性。绩效考核体系是否完善与合理，决定了一个组织能否对员工工作做出准确、客观、公正的评价，也决定了组织能否对其员工实施有针对性的和富有成效的激励措施。运用数据显示成绩，能更有可比性和说服力地激励员工的进取心。对能够定量显示的各种指标，要进行定量考核，并定期公布考核结果，这样可以使员工明确差距，有紧迫感，迎头赶上。同时注重赏罚公平。人们对自己所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而且要进行纵向和横向比较，看相对值。通过比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。只有公平的激励机制才能激发员工的工作热情。与此同时要引导员工正确归因，以积极乐观的态度对待个人得失，一如既往干好本职工作。
3、文化建设
组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为所有员工普遍认可和遵循的具有本单位特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。一个员工对组织的真正认同，取决于对组织文化的认同、对组织核心价值观的认同。要重视组织文化建设，不仅要向员工灌输他们原来并不了解和掌握的先进意识，更要引导他们把先进意识转化为一种内在信念。一是要引导员工认识到自身在组织建设中的主体地位和肩负的责任，认识自身的权利和义务，培养符合组织发展要求的员工，培育与组织行为一体化的意识，提高积极投身组织改革与发展的自觉性。二是要培养人的自尊、自重、自强、自立的自主精神；奋发努力、积极向上的进取精神；勇于探索、勇于开拓的创新精神；团结互助、主动合作的协作精神。三是要激发员工潜能，增强超越自我的信念，使组织文化与管理工作协调互补、融为一体。组织要通过打造共同愿景，来激发员工潜在的个人成长和自我实现的需要，同时引导他们将个人目标与组织长远发展目标结合起来，并倡导积极进取、终生学习、内部竞争选拔与淘汰的组织文化。
三、E-O目标共振激励机制的意义
激励机制创新是管理工作面临的重大课题。特别是在许多组织实行目标管理的新形势下，能否实现激励机制的创新，直接关系到目标管理的成效和组织的科学发展。E-O目标共振激励机制与以前的激励理论相比有以下的理论创新：
1、提出了员工个人目标的二分法：员工心理需要目标和员工心理绩效目标。个人目标与组织目标的契合点是员工心理绩效目标。员工心理绩效目标是员工作为组织成员角色想要达到的目标，它既受组织目标的影响，更受员工心理需要目标、员工工作效能感和组织情感的影响。
2、E-O目标共振激励机制找到了“员工心理绩效目标”这一新的“宽频载体”，避免了“员工需要”这一“窄频载体”给激励主体带来的困扰，使激励更加方便实施。
3、提出了解决目标不一致的方法，即只有当需要契合、能力匹配和情感共鸣时才会使员工目标与组织目标同步，产生目标共振。
4、E-O目标共振激励机制解决了激励效果的观测问题，使激励的手段、目的与科学发展观相统一，具有科学的实用性。
5、E-O目标共振激励机制以制度管理为根基、以组织文化为牵引、以目标管理和激励理论为两翼建构而成，是在吸收借鉴目标管理、组织文化、激励理论和制度管理的基础上产生的，同时又克服了单一管理方法的弊端。