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【摘 要】企业管理离不开成本管理。探究企业经营管理的目标，不外乎为客户创造价值、培养和发展员工能力、为股东赚取利润这三个主要维度。要在其中任何一个维度上取得卓越的成效，都必须关注成本管理。尽管关于成本管理的理论和著述汗牛充栋，但是现实经营活动中，成本管理仍然是令管理者们困扰不已的一大问题。
【关键词】成本管理；平衡目标；动态平衡；智慧平衡
成本管理不同于成本核算，不同的组织模式、不同的行业性质、不同的产品生命周期、不同的竞争战略、不同的企业价值观，成本管理的需要及内容和形式都不相同，它不可能标准化、格式化。成本各因素也不可能孤立地运转，它们通过某种方式彼此联动。理想的成本管理更像是在一组互相矛盾、互相约束的目标中的动态平衡。这种平衡，需要技术，但更需要的是智慧，一种洞悉事物间联系、把握整体、求真务实的智慧，“既见树木，又见森？林”的综合视角。
1.平衡财务目标与客户目标、员工目标
财务目标驱动企业不断压缩成本、节减开支，以增加利润。客户目标要求企业从客户的角度出发，通过提高产品质量、优化服务等方式尽力提高客户的认知价值，同时减少客户的买价、搜寻、搬运、等待等成本，以增加客户让渡价值。员工目标则需要企业支付有竞争力的薪酬，帮助员工解决后顾之忧，发展员工的职业能力，提高员工的自豪感和承诺感，真正做到以人为本。表面上看来，这是一组矛盾：资源多用还是少用，用在外部还是用在内部？究其实质，这三个维度是互为因果、互相促进的。企业经？营靠的是人，优秀的员工能促进客户和市场目标的实现，而客户和市场是企业利润的源泉。
当然，我们在平衡这三个维度的目标时，还要综合考虑其他因素。把为股东创造价值作为使命的企业更注重财务目标，把服务客户作为使命的企业更注重客户目标，把发展员工作为使命的企业更注重员工目标。技术含量高、专业性强的企业需要更注重员工目标，服务型企业需要增强前台员工的满意感。采取差异化战略的企业比采取低成本战略的企业在员工和客户方面投入更多成本。产品介绍期和成长期比成熟期在客户方面投入更多成本等等。总之，一个企业理想的成本管理应该像T恤一样合身。
2.平衡短期目标与长期目标
一般认为，被资本市场控制的上市公司追求短期目标的压力较大，任期不确定或较短的经理人追求短期目标的动机较强烈，财务部门出于职业习惯比规划部门更重视短期目标，另外侧重年度业绩表现的绩效考评体系也促使企业追逐短期目标。现实经营管理中，为保证短期目标而忽视甚至损害长期目标的现象并不少见，如限制研发投入、限制工艺装备的改良、限制市场推广费用等，或纯粹为粉饰报表形象把本可以费用化的支出资本化等等。相反的情形也很常见。由于资本性支出对短期目标影响不大，即使这种支出往往金额巨大、影响深远，在企业中引起的关注度并不如费用性支出，而在相关资产开始折旧时，我们又将其作为不可控费用剔出控制范围。
整体来看，短期目标和长期目标宛如时间棘轮上的今天和明天，是不断滚动转换的。今天的短期目标既源于昨天的长期目标，又为明天的短期目标提供必要的储备和支持。经营者在做成本决策时，必须有抗拒短期诱惑的毅力和智慧，用远见卓识引导企业做正确的事情。
3.综合考虑支付性成本与非支付性成本
我们的成本管理理论，诸如标杆管理、目标成本管理、定额成本、作业成本，还有基于价值链视角提出的战略成本管理等，其考察的范围仅限于材料、人工、税金、动能、利息、保險等支付性成本，而没有考虑企业经？营面临的机会成本、风险、员工的创造力等非支付性成本，考察支付性成本时，也多是把各项因素分解开来，孤立地分析。
我们所忽视的非支付性成本因素往往能对企业产生根本性的影响。我们最大限度地压缩利息支出，可能会增加企业的支付风险导致现金断流；零库存管理在降低仓储费和利息费用的同时，也会增加生产组织的风险，导致市场失败；过度精简的岗位编制、严紧的环境，会限制员工创造力的发挥；成本管理过于强调对现有行业和产品的一种对内的关注，可能会忽略了对外部机会的把握，从而丧失调整业务、开创变革的机遇等等。
具备平衡智慧的成本管理，不仅要综合考虑支付性成本各因素之间的依存互动关系，还要把非支付性成本因素纳入管理视野。
4.平衡控制力与灵活性
“一管就死，一放就乱”，是我们大多数企业在管理上的困惑，成本费用预算博弈是企业中普遍存在的现象。要使成本管理严宽相宜，平衡好控制力和灵活性的关系，须同时从两方面来剖析这种管控关系。就管控手段来说，我们大多数企业都是大型的机械化结构的组织，主要依靠制度和规范来管控企业，是一种对控制着迷的组织，强调“宁可牺牲结果，也要成全手段”，也就是说，我们的管控手段强硬且僵化。如果我们能在整个企业内真正树立成本意识，用成本意识引导员工的行为，就有望实现“放而不乱”。就影响管控的主体来说，作为机械型组织的员工，不论层次高低，普遍存在的是一种工具理性，而不是对组织的内在承诺感，“大家都是出来混口饭吃的”，这句话把这种心态揭露无遗。工具理性的主体，在企业管控压力和自身欲望的驱动下相机抉择，不是袖手旁观就是斤斤计较，能不出现“一管就死，一放就乱”么？如果我们能借助在员工维度的建设，增强员工对企业的承诺感，让他们理解什么是对企业有利的事情，跟踪评估反馈资源使用效率情况，引导他们积极主动地履行职责，将有助于实现“管而不死，放而不乱”。
5.结合财务信息与现场信息，综合事后与事中控制
一个务实的成本管理体系，不可能仅仅依赖财务部门事后提供的综合信息，通过“秋后算账”的考核手段来实现管理目标，而必须像全面质量管理一样植入生产经营全过程，发动全员参与管控。一线作业员工需关注、记录并及时反馈现场发生的成本信息，诸如“定位不准，加工报废零件1个”之类生动的信息。工艺技术人员、装备管理人员、成本管理人员和作业人员等可以组成一个类似QC小组的组织，对现场信息进行深入分析，在考虑各因素因果互动关系的基础上，找出事情的根本解决之道，提交企业经营者决策，然后积极采取改善行动。
成本管理绝不是坐在办公室里通过管理信息系统玩的抽象、肤浅、表面化的数字游戏，必须要有现场务实的精神，才能把前面谈到的各种管理思想和原则落到实处，这是关键。
综上所述，成本管理需要经？营者既从原理、原则的高度把握，又深入现场、现物、现实具体分析落实，运用平衡的智慧，把技术分析和整体判断完美地结合起来。 [科]
【关键词】成本管理；平衡目标；动态平衡；智慧平衡
成本管理不同于成本核算，不同的组织模式、不同的行业性质、不同的产品生命周期、不同的竞争战略、不同的企业价值观，成本管理的需要及内容和形式都不相同，它不可能标准化、格式化。成本各因素也不可能孤立地运转，它们通过某种方式彼此联动。理想的成本管理更像是在一组互相矛盾、互相约束的目标中的动态平衡。这种平衡，需要技术，但更需要的是智慧，一种洞悉事物间联系、把握整体、求真务实的智慧，“既见树木，又见森？林”的综合视角。
1.平衡财务目标与客户目标、员工目标
财务目标驱动企业不断压缩成本、节减开支，以增加利润。客户目标要求企业从客户的角度出发，通过提高产品质量、优化服务等方式尽力提高客户的认知价值，同时减少客户的买价、搜寻、搬运、等待等成本，以增加客户让渡价值。员工目标则需要企业支付有竞争力的薪酬，帮助员工解决后顾之忧，发展员工的职业能力，提高员工的自豪感和承诺感，真正做到以人为本。表面上看来，这是一组矛盾：资源多用还是少用，用在外部还是用在内部？究其实质，这三个维度是互为因果、互相促进的。企业经？营靠的是人，优秀的员工能促进客户和市场目标的实现，而客户和市场是企业利润的源泉。
当然，我们在平衡这三个维度的目标时，还要综合考虑其他因素。把为股东创造价值作为使命的企业更注重财务目标，把服务客户作为使命的企业更注重客户目标，把发展员工作为使命的企业更注重员工目标。技术含量高、专业性强的企业需要更注重员工目标，服务型企业需要增强前台员工的满意感。采取差异化战略的企业比采取低成本战略的企业在员工和客户方面投入更多成本。产品介绍期和成长期比成熟期在客户方面投入更多成本等等。总之，一个企业理想的成本管理应该像T恤一样合身。
2.平衡短期目标与长期目标
一般认为，被资本市场控制的上市公司追求短期目标的压力较大，任期不确定或较短的经理人追求短期目标的动机较强烈，财务部门出于职业习惯比规划部门更重视短期目标，另外侧重年度业绩表现的绩效考评体系也促使企业追逐短期目标。现实经营管理中，为保证短期目标而忽视甚至损害长期目标的现象并不少见，如限制研发投入、限制工艺装备的改良、限制市场推广费用等，或纯粹为粉饰报表形象把本可以费用化的支出资本化等等。相反的情形也很常见。由于资本性支出对短期目标影响不大，即使这种支出往往金额巨大、影响深远，在企业中引起的关注度并不如费用性支出，而在相关资产开始折旧时，我们又将其作为不可控费用剔出控制范围。
整体来看，短期目标和长期目标宛如时间棘轮上的今天和明天，是不断滚动转换的。今天的短期目标既源于昨天的长期目标，又为明天的短期目标提供必要的储备和支持。经营者在做成本决策时，必须有抗拒短期诱惑的毅力和智慧，用远见卓识引导企业做正确的事情。
3.综合考虑支付性成本与非支付性成本
我们的成本管理理论，诸如标杆管理、目标成本管理、定额成本、作业成本，还有基于价值链视角提出的战略成本管理等，其考察的范围仅限于材料、人工、税金、动能、利息、保險等支付性成本，而没有考虑企业经？营面临的机会成本、风险、员工的创造力等非支付性成本，考察支付性成本时，也多是把各项因素分解开来，孤立地分析。
我们所忽视的非支付性成本因素往往能对企业产生根本性的影响。我们最大限度地压缩利息支出，可能会增加企业的支付风险导致现金断流；零库存管理在降低仓储费和利息费用的同时，也会增加生产组织的风险，导致市场失败；过度精简的岗位编制、严紧的环境，会限制员工创造力的发挥；成本管理过于强调对现有行业和产品的一种对内的关注，可能会忽略了对外部机会的把握，从而丧失调整业务、开创变革的机遇等等。
具备平衡智慧的成本管理，不仅要综合考虑支付性成本各因素之间的依存互动关系，还要把非支付性成本因素纳入管理视野。
4.平衡控制力与灵活性
“一管就死，一放就乱”，是我们大多数企业在管理上的困惑，成本费用预算博弈是企业中普遍存在的现象。要使成本管理严宽相宜，平衡好控制力和灵活性的关系，须同时从两方面来剖析这种管控关系。就管控手段来说，我们大多数企业都是大型的机械化结构的组织，主要依靠制度和规范来管控企业，是一种对控制着迷的组织，强调“宁可牺牲结果，也要成全手段”，也就是说，我们的管控手段强硬且僵化。如果我们能在整个企业内真正树立成本意识，用成本意识引导员工的行为，就有望实现“放而不乱”。就影响管控的主体来说，作为机械型组织的员工，不论层次高低，普遍存在的是一种工具理性，而不是对组织的内在承诺感，“大家都是出来混口饭吃的”，这句话把这种心态揭露无遗。工具理性的主体，在企业管控压力和自身欲望的驱动下相机抉择，不是袖手旁观就是斤斤计较，能不出现“一管就死，一放就乱”么？如果我们能借助在员工维度的建设，增强员工对企业的承诺感，让他们理解什么是对企业有利的事情，跟踪评估反馈资源使用效率情况，引导他们积极主动地履行职责，将有助于实现“管而不死，放而不乱”。
5.结合财务信息与现场信息，综合事后与事中控制
一个务实的成本管理体系，不可能仅仅依赖财务部门事后提供的综合信息，通过“秋后算账”的考核手段来实现管理目标，而必须像全面质量管理一样植入生产经营全过程，发动全员参与管控。一线作业员工需关注、记录并及时反馈现场发生的成本信息，诸如“定位不准，加工报废零件1个”之类生动的信息。工艺技术人员、装备管理人员、成本管理人员和作业人员等可以组成一个类似QC小组的组织，对现场信息进行深入分析，在考虑各因素因果互动关系的基础上，找出事情的根本解决之道，提交企业经营者决策，然后积极采取改善行动。
成本管理绝不是坐在办公室里通过管理信息系统玩的抽象、肤浅、表面化的数字游戏，必须要有现场务实的精神，才能把前面谈到的各种管理思想和原则落到实处，这是关键。
综上所述，成本管理需要经？营者既从原理、原则的高度把握，又深入现场、现物、现实具体分析落实，运用平衡的智慧，把技术分析和整体判断完美地结合起来。 [科]