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摘要心理契约是组织与员工对对方在心理上产生的一种期许。组织与员工的心理契约是否达到平衡点,这严重影响到组织的生存和发展,而不同的组织文化又会对心理契约产生积极或消极的影响。因此我们应缔结好二者的关系,促进组织的健康发展。
关键字心理契约组织文化组织精神
中图分类号:B849文献标识码:A
1 对心理契约的理解
20世纪60年代,组织行为学家Argyris(1960)率先明确提出“心理契约”这一概念,他运用“心理契约”来说明雇主与雇员之间的一种彼此理解而又未予言明的关系。而后,管理学家Levinson(1962)进一步指出:“心理契约是组织与员工之间相互拥有的,未公开说明的隐含的各种期望之和”。①
尽管“心理契约”运用于管理学中不到半个世纪,对这一概念的理解也在不断深化,但至今仍然没有一个统一的、标准的明确界定。笔者认为,心理契约是存在于组织与成员之间的,被双方主观感知的内隐的一种价值期待,是组织文化的基石。这一界定包含了三层涵义:(1)既然是契约,就应该是双方之间签订的;(2)既然是心理的,就应该是雇佣双方默认的、内隐的交易;(3)心理契约除了包含经济利益以外,主要是为促进员工实现个人追求、社交欲望,保持良好的团队关系和工作氛围,最终形成共同愿景和共同使命及共同价值观。因此,心理契约实质上是企业文化的基石和内核。
2 组织文化与心理契约的关系
2.1 组织文化
组织文化是企业在长期的经营活动中形成的并为企业成员普遍认可和遵循的价值观念、态度、工作方式、工作氛围和工作行为。②任何组织都不可能把所有的规定都写进规章制度或者契约中。在这种情况下,非正式制度(共享价值观、意识形态等)的作用就凸现出来。组织文化的“软约束”可以规范人们的行为,沉淀员工的思维方式和行为习惯。③
2.2 组织文化对心理契约的影响
由于受组织外部环境以及组织文化内部网络系统的运转与组织文化设计的不完全协调性影响,它本身在实际运作中具有积极和消极两方面的影响。
2.2.1 组织文化对组织行为的积极促进
组织文化能够培植组织精神,增强团队意识。根据以上谈到的组织文化理论者对组织文化概念的界定,可以看出组织文化强调对组织成员的共同假设和共同价值观的塑造。组织文化作为组织成员共同认可的组织思维、目标、道德、价值观、经营理念、环境认知的总和,它对于这些重要的认知具有重要的导向作用,并促使组织成员的价值观念、行为取向和组织整体的心理、整体的价值观念、整体的行为进行整合,使组织成为员工利益的共同体,让员工对组织有归属感,这就是组织精神。④心理契约实质就是在保持良好的团队关系和工作氛围中,最终形成共同愿景和共同使命及共同价值观。世界上许多企业就是依靠组织精神和团队意识竞争于商界。
2.2.2 组织文化对心理契约的消极作用
组织文化的“软约束”可以规范人们的行为,积淀员工的思维方式和行为习惯。其主要表现为对组织的信任度下降,对组织的承诺度减少,工作的努力水平降低,甚至导致离职率上升。这些无疑都会破坏组织文化的向心力,危及组织发展的稳定性。
3 让组织文化与心理契约良好缔结的对策
现代组织中发生心理契约违背是常有的,关键在于如何采取正确的补救措施,使消极的违背转化为积极的互动,而这往往需要组织与成员做出双向的努力。具体而言:
(1)提高管理者的素质,使其具备敏锐的洞察力,能及时发现与处理成员工作和生活中所遇到的实际问题,另外,还要思想端正,处事公平公正,从而确保其认知的准确性,这是在组织建立起正确的心理契约的前提。
(2)提供可信赖的、清楚的和明确的信息发布渠道,以不带任何偏见的方式将所要完成的任务、所期待的适应组织的行为、组织的各种方针以及工作过程等信息传递给组织成员,这其中既包括积极因素,也包括消极因素,从而帮助成员形成对组织、对所任工作更恰如其分的评价。
(3)有计划地对组织成员进行培训,通过工作中职务轮换的方法,使成员得以接触各种不同的业务,不断提高自己的业务水平和能力水平,扩展他们的个人发展道路,并配合以职业生涯设计,为成员塑造职业远景的同时,为其分配富有挑战性的工作,给予足够的空间发挥其才干,以增强成员的工作满意度和成就感,减少或防止因“怀才不遇”等心理落差而导致的人才外流现象。
(4)加强组织和成员之间有效的沟通联系,建立和完善沟通过程中的反馈机制,可以减少组织和成员之间心理协调和信息传递中的失真现象。通过明确了解双方存在的分歧和差异,秉承求大同、存小异的原则,相信将更有利于心理契约与组织文化的良好缔结。
总之,组织文化为员工的心理契约管理提供了方向,而员工的心理契约又为组织文化的发展提供了基础支持,管理者既要着力于文化的塑造,调节员工预期报酬的心理值与实际值的均衡点,以保持企业整体的协调发展,又要尊重员工个体心理契约的成长。这对于目前我国组织顺应全球化发展的管理模式具有重要的指导意义。
关键字心理契约组织文化组织精神
中图分类号:B849文献标识码:A
1 对心理契约的理解
20世纪60年代,组织行为学家Argyris(1960)率先明确提出“心理契约”这一概念,他运用“心理契约”来说明雇主与雇员之间的一种彼此理解而又未予言明的关系。而后,管理学家Levinson(1962)进一步指出:“心理契约是组织与员工之间相互拥有的,未公开说明的隐含的各种期望之和”。①
尽管“心理契约”运用于管理学中不到半个世纪,对这一概念的理解也在不断深化,但至今仍然没有一个统一的、标准的明确界定。笔者认为,心理契约是存在于组织与成员之间的,被双方主观感知的内隐的一种价值期待,是组织文化的基石。这一界定包含了三层涵义:(1)既然是契约,就应该是双方之间签订的;(2)既然是心理的,就应该是雇佣双方默认的、内隐的交易;(3)心理契约除了包含经济利益以外,主要是为促进员工实现个人追求、社交欲望,保持良好的团队关系和工作氛围,最终形成共同愿景和共同使命及共同价值观。因此,心理契约实质上是企业文化的基石和内核。
2 组织文化与心理契约的关系
2.1 组织文化
组织文化是企业在长期的经营活动中形成的并为企业成员普遍认可和遵循的价值观念、态度、工作方式、工作氛围和工作行为。②任何组织都不可能把所有的规定都写进规章制度或者契约中。在这种情况下,非正式制度(共享价值观、意识形态等)的作用就凸现出来。组织文化的“软约束”可以规范人们的行为,沉淀员工的思维方式和行为习惯。③
2.2 组织文化对心理契约的影响
由于受组织外部环境以及组织文化内部网络系统的运转与组织文化设计的不完全协调性影响,它本身在实际运作中具有积极和消极两方面的影响。
2.2.1 组织文化对组织行为的积极促进
组织文化能够培植组织精神,增强团队意识。根据以上谈到的组织文化理论者对组织文化概念的界定,可以看出组织文化强调对组织成员的共同假设和共同价值观的塑造。组织文化作为组织成员共同认可的组织思维、目标、道德、价值观、经营理念、环境认知的总和,它对于这些重要的认知具有重要的导向作用,并促使组织成员的价值观念、行为取向和组织整体的心理、整体的价值观念、整体的行为进行整合,使组织成为员工利益的共同体,让员工对组织有归属感,这就是组织精神。④心理契约实质就是在保持良好的团队关系和工作氛围中,最终形成共同愿景和共同使命及共同价值观。世界上许多企业就是依靠组织精神和团队意识竞争于商界。
2.2.2 组织文化对心理契约的消极作用
组织文化的“软约束”可以规范人们的行为,积淀员工的思维方式和行为习惯。其主要表现为对组织的信任度下降,对组织的承诺度减少,工作的努力水平降低,甚至导致离职率上升。这些无疑都会破坏组织文化的向心力,危及组织发展的稳定性。
3 让组织文化与心理契约良好缔结的对策
现代组织中发生心理契约违背是常有的,关键在于如何采取正确的补救措施,使消极的违背转化为积极的互动,而这往往需要组织与成员做出双向的努力。具体而言:
(1)提高管理者的素质,使其具备敏锐的洞察力,能及时发现与处理成员工作和生活中所遇到的实际问题,另外,还要思想端正,处事公平公正,从而确保其认知的准确性,这是在组织建立起正确的心理契约的前提。
(2)提供可信赖的、清楚的和明确的信息发布渠道,以不带任何偏见的方式将所要完成的任务、所期待的适应组织的行为、组织的各种方针以及工作过程等信息传递给组织成员,这其中既包括积极因素,也包括消极因素,从而帮助成员形成对组织、对所任工作更恰如其分的评价。
(3)有计划地对组织成员进行培训,通过工作中职务轮换的方法,使成员得以接触各种不同的业务,不断提高自己的业务水平和能力水平,扩展他们的个人发展道路,并配合以职业生涯设计,为成员塑造职业远景的同时,为其分配富有挑战性的工作,给予足够的空间发挥其才干,以增强成员的工作满意度和成就感,减少或防止因“怀才不遇”等心理落差而导致的人才外流现象。
(4)加强组织和成员之间有效的沟通联系,建立和完善沟通过程中的反馈机制,可以减少组织和成员之间心理协调和信息传递中的失真现象。通过明确了解双方存在的分歧和差异,秉承求大同、存小异的原则,相信将更有利于心理契约与组织文化的良好缔结。
总之,组织文化为员工的心理契约管理提供了方向,而员工的心理契约又为组织文化的发展提供了基础支持,管理者既要着力于文化的塑造,调节员工预期报酬的心理值与实际值的均衡点,以保持企业整体的协调发展,又要尊重员工个体心理契约的成长。这对于目前我国组织顺应全球化发展的管理模式具有重要的指导意义。