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一、经济责任审计视角的界定
经济责任审计是具有中国特色的审计模式，根据中国内部审计协会2011年发布的《内部审计实务指南第5号——企业内部经济责任审计指南》。企业内部经济责任审计是指企业内部审计机构对企业内部管理领导干部开展的经济责任审计。经济责任是指企业内管干部在任职期间因其所任职务，依法对所在企业或部门的财务收支及有关经济活动应当履行的职责、义务。
在经济责任审计视角下对支行行长的胜任力应重点考察被审计人的合规经营意识、工作履职情况、个人廉洁自律情况等。这既是对被审计人员工作履职的客观评价，也是对公司治理的控制和牵引，能有效提高企业用人识人精准度和风险防范能力。
二、支行行长胜任力所面对的挑战
（一）个人层面，围绕一个核心条件
支行是银行最前沿的业务团队，也是银行的主要业务拓展渠道和利润增长点。这要求支行行长必须具备强烈的进取心和良好的职业操守。要能顶住业绩压力，拥有事业激情，对待所从事的事业要有责任感、归属感和使命感。通过加强自我管理，带领团队携手并进，使自己和团队在知识、理念和素养上得到持续提升，完成各项工作任务目标。
（二）管理层面，应对两个核心要求
支行行长是基层管理人员，既要完成营销任务也要承担所在支行的管理责任。一是要加强团队管理能力，以身作则的发挥表率作用，最大化激发团队的潜能，有效将团队个人利益与组织利益有效结合，进而实现所在支行和个人的“双赢”。二是提高风险管理能力，对支行各项业务的潜在风险始终保持着高度敏感，在追求业务增长的同时，确保业务风险可控，业务流程合法合规。
（三）外部层面，面临三大核心挑战
支行行长在日常经营中与其他企业管理者一样，要承受激烈的市场竞争，保证企业的正常盈利和企业稳步发展。一是要准确预判本行在当地的市场定位和业务增长点，实时掌握本地经营环境的动态变化，并根据环境变化及时调整本支行的经营策略和工作重点。二是要准确把握和理解客户需求，并通过组织支行内外资源及创新业务解决方案赢得目标客户青睐，提高客户对本支行的贡献度。三是通过深入与客户的交流互动，建立与客户的互惠关系，建立有效的业务人脉网络，并利用好该人脉资源助力支行的业务发展。
三、支行行长胜任力所存在的问题
（一）个人职业素质与岗位要求不匹配
随着农村商业银行扁平化管理和产品种类的日益丰富，对支行行长的综合能力也提出了更高的要求，农村商业银行作为地方区域性法人机构，虽然近几年开始逐步重视人员培养和引进，人员结构逐步优化，综合素质逐步提高。但在经济责任审计中发现个别任职人员存在业务营销能力不足、个人过往履职经历较单薄、缺乏多岗位的职业锻炼等问题。同时因审计手段和经济责任审计时效的局限也很难对被审计人员的审慎经营意识、银行专业知识和个人的品行声誉方面做详细评估。在个人能力培养和职业成长时间较短的情况下，容易造成被审计人个人职业素质难以满足支行行长的任职要求。
（二）风险管理意识与岗位要求不匹配
银行是特殊企业，银行的本质是经营风险。对风险的把控能力是对支行行长的首要要求。从银保监会所公布的处罚案例可看出，所涉及的主要问题是责任人普遍存在风险管理能力和风险意识不足，内部控制失效和业务办理的违规违法。从审计经验可发现，个别支行行长的风险隐患主要为：一是被审计人员存在负债过高，个人信贷资金用途不合理。二是因信贷风险暴露的滞后性，被审计人的责任贷款风险和经营风险无法在审计日准确识别。三是受审计系统不完善的制约，无法有效和全面检索被审计人在过往内部审计和风险排查中所涉及问题的整改完成情况。而支行行长的风险意识和风控能力直接关系支行业务的稳健发展和合规经营，影响深远。
（三）内部管理能力与岗位要求不匹配
作为支行的主要负责人，除了以身作则做好表率作用以外，还需要调动支行所有员工的积极性，并确保支行各项业务流程能依法依规和有效管理。在审计中发现个别支行行长缺乏管理工作经验和多岗位的锻炼，对团队管理和信贷管理认识不到位，内部管理松散，从而难以带领支行团队攻坚克难，完成业绩目标任务。
四、完善支行行长胜任力的建议
（一）完善支行行长的选拔机制
传统的支行行长选聘，更多的是依照工作业績完成情况、年龄、过往经验等传统选拔依据，各分支机构对于支行行长的选拔任用缺乏统一流程和分类管理措施。通过分析支行行长胜任力需求，一是总行层面对选拔任命支行行长时应设定基本条件和提供选拔流程的指导。重点从个人素质、风险管理能力、团队管理能力考察。二是对支行行长应进行分类管理。对管理型人才、专业型人才、资源型人才应设定差异化的评价指标和选拔任用标准。三是完善支行行长的竞聘程序。对于营销能力突出的竞聘人员应设定任前业绩考核期，追加资质和业绩证明，避免凭空竞价。确保支行行长的选拔有章可循、业绩比较有数可查、能力对比有料可看。真正做到优中选优，而不是将支行行长岗位沦为轮流坐庄的试验田。
（二）完善支行行长培训内容
对于支行行长而言所面对的工作环境和需要应对的问题更复杂，不能苛求支行行长均是全才，所以对支行行长的培训应具有针对性，区别全行性普通培训的“知道怎样做”，而是重点培养“知道由谁来做”的管理意识。总行层面应根据支行行长的个人专长和意愿做好职业生涯规划，并制定个性化的定制培训，打通行政序列和专业序列的人员交流和晋升通道，引导支行行长逐步完善和提高自己的综合能力。
（三）完善后备人才培养制度
农村商业银行因历史原因，普遍存在管理队伍人员年龄结构断层情况。在加大人才招聘力度的同时也应加强后备人才的培养机制。进一步加大年轻员工的轮岗力度和增加挂职锻炼机会，加大青年员工的纵向、横向交流，有效丰富后备人才的岗位经验，有效培养复合型人才。如对资源型人才应优先安排到新设支行开拓市场，对专业型人才应优先安排到风控压力大，客户金融需求复杂网点锻炼，对管理型人才应优先安排到综合性支行提升管理能力。通过建立一套完整的后备人才培养制度，从而增强农村商业银行在知识经济时代的企业生存空间和竞争优势。
经济责任审计是具有中国特色的审计模式，根据中国内部审计协会2011年发布的《内部审计实务指南第5号——企业内部经济责任审计指南》。企业内部经济责任审计是指企业内部审计机构对企业内部管理领导干部开展的经济责任审计。经济责任是指企业内管干部在任职期间因其所任职务，依法对所在企业或部门的财务收支及有关经济活动应当履行的职责、义务。
在经济责任审计视角下对支行行长的胜任力应重点考察被审计人的合规经营意识、工作履职情况、个人廉洁自律情况等。这既是对被审计人员工作履职的客观评价，也是对公司治理的控制和牵引，能有效提高企业用人识人精准度和风险防范能力。
二、支行行长胜任力所面对的挑战
（一）个人层面，围绕一个核心条件
支行是银行最前沿的业务团队，也是银行的主要业务拓展渠道和利润增长点。这要求支行行长必须具备强烈的进取心和良好的职业操守。要能顶住业绩压力，拥有事业激情，对待所从事的事业要有责任感、归属感和使命感。通过加强自我管理，带领团队携手并进，使自己和团队在知识、理念和素养上得到持续提升，完成各项工作任务目标。
（二）管理层面，应对两个核心要求
支行行长是基层管理人员，既要完成营销任务也要承担所在支行的管理责任。一是要加强团队管理能力，以身作则的发挥表率作用，最大化激发团队的潜能，有效将团队个人利益与组织利益有效结合，进而实现所在支行和个人的“双赢”。二是提高风险管理能力，对支行各项业务的潜在风险始终保持着高度敏感，在追求业务增长的同时，确保业务风险可控，业务流程合法合规。
（三）外部层面，面临三大核心挑战
支行行长在日常经营中与其他企业管理者一样，要承受激烈的市场竞争，保证企业的正常盈利和企业稳步发展。一是要准确预判本行在当地的市场定位和业务增长点，实时掌握本地经营环境的动态变化，并根据环境变化及时调整本支行的经营策略和工作重点。二是要准确把握和理解客户需求，并通过组织支行内外资源及创新业务解决方案赢得目标客户青睐，提高客户对本支行的贡献度。三是通过深入与客户的交流互动，建立与客户的互惠关系，建立有效的业务人脉网络，并利用好该人脉资源助力支行的业务发展。
三、支行行长胜任力所存在的问题
（一）个人职业素质与岗位要求不匹配
随着农村商业银行扁平化管理和产品种类的日益丰富，对支行行长的综合能力也提出了更高的要求，农村商业银行作为地方区域性法人机构，虽然近几年开始逐步重视人员培养和引进，人员结构逐步优化，综合素质逐步提高。但在经济责任审计中发现个别任职人员存在业务营销能力不足、个人过往履职经历较单薄、缺乏多岗位的职业锻炼等问题。同时因审计手段和经济责任审计时效的局限也很难对被审计人员的审慎经营意识、银行专业知识和个人的品行声誉方面做详细评估。在个人能力培养和职业成长时间较短的情况下，容易造成被审计人个人职业素质难以满足支行行长的任职要求。
（二）风险管理意识与岗位要求不匹配
银行是特殊企业，银行的本质是经营风险。对风险的把控能力是对支行行长的首要要求。从银保监会所公布的处罚案例可看出，所涉及的主要问题是责任人普遍存在风险管理能力和风险意识不足，内部控制失效和业务办理的违规违法。从审计经验可发现，个别支行行长的风险隐患主要为：一是被审计人员存在负债过高，个人信贷资金用途不合理。二是因信贷风险暴露的滞后性，被审计人的责任贷款风险和经营风险无法在审计日准确识别。三是受审计系统不完善的制约，无法有效和全面检索被审计人在过往内部审计和风险排查中所涉及问题的整改完成情况。而支行行长的风险意识和风控能力直接关系支行业务的稳健发展和合规经营，影响深远。
（三）内部管理能力与岗位要求不匹配
作为支行的主要负责人，除了以身作则做好表率作用以外，还需要调动支行所有员工的积极性，并确保支行各项业务流程能依法依规和有效管理。在审计中发现个别支行行长缺乏管理工作经验和多岗位的锻炼，对团队管理和信贷管理认识不到位，内部管理松散，从而难以带领支行团队攻坚克难，完成业绩目标任务。
四、完善支行行长胜任力的建议
（一）完善支行行长的选拔机制
传统的支行行长选聘，更多的是依照工作业績完成情况、年龄、过往经验等传统选拔依据，各分支机构对于支行行长的选拔任用缺乏统一流程和分类管理措施。通过分析支行行长胜任力需求，一是总行层面对选拔任命支行行长时应设定基本条件和提供选拔流程的指导。重点从个人素质、风险管理能力、团队管理能力考察。二是对支行行长应进行分类管理。对管理型人才、专业型人才、资源型人才应设定差异化的评价指标和选拔任用标准。三是完善支行行长的竞聘程序。对于营销能力突出的竞聘人员应设定任前业绩考核期，追加资质和业绩证明，避免凭空竞价。确保支行行长的选拔有章可循、业绩比较有数可查、能力对比有料可看。真正做到优中选优，而不是将支行行长岗位沦为轮流坐庄的试验田。
（二）完善支行行长培训内容
对于支行行长而言所面对的工作环境和需要应对的问题更复杂，不能苛求支行行长均是全才，所以对支行行长的培训应具有针对性，区别全行性普通培训的“知道怎样做”，而是重点培养“知道由谁来做”的管理意识。总行层面应根据支行行长的个人专长和意愿做好职业生涯规划，并制定个性化的定制培训，打通行政序列和专业序列的人员交流和晋升通道，引导支行行长逐步完善和提高自己的综合能力。
（三）完善后备人才培养制度
农村商业银行因历史原因，普遍存在管理队伍人员年龄结构断层情况。在加大人才招聘力度的同时也应加强后备人才的培养机制。进一步加大年轻员工的轮岗力度和增加挂职锻炼机会，加大青年员工的纵向、横向交流，有效丰富后备人才的岗位经验，有效培养复合型人才。如对资源型人才应优先安排到新设支行开拓市场，对专业型人才应优先安排到风控压力大，客户金融需求复杂网点锻炼，对管理型人才应优先安排到综合性支行提升管理能力。通过建立一套完整的后备人才培养制度，从而增强农村商业银行在知识经济时代的企业生存空间和竞争优势。