山西潞安矿业集团公司是一个以煤为本，包括焦化、机制、发电、化工、建材、建筑、汽修、林业、印刷等多业并举、综合发展的大型现代化煤炭企业，是山西省现有五大煤炭集团公司和12户国有资产授权经营单位之一。现煤炭年生产规模2000万吨，可控资产总量110亿元，年销售收入50亿元，职工45000名；在山西省100家大企业中排名第9位，在全国500家大企业中排名第344位。
　　面对市场竞争日趋激烈的新形势，我们认识到：企业要生存并不断发展壮大，必须加强企业管理，而财务管理是企业管理的核心，是企业提高经济效益的关键。
　　
　　一、适应企业改制要求，搞好财务管理配套改革
　　
　　集团公司在改革不断深化和资产重组力度进一步加大的情况下，相应进行了财务管理配套改革。
　　2001年8月份，集团公司作为主发起人，以五阳、漳村、王庄、常村4个矿（含选煤厂）以及石圪节选煤厂和运销、供应等方面经评估的生产经营性净资产作为出资，郑州铁路局、日照港务局、宝钢国际经济贸易有限公司、天脊煤化工集团公司和山西潞安工程有限公司以货币资本出资，联合组建了山西潞安环保能源开发股份有限公司。我们积极适应企业改制的要求，及时抽调骨干力量组建了股份公司财务部，按规定、按时完成了分账、建账、调账等工作；制订了《山西潞安环保能源开发股份有限公司会计制度》、《成本费用管理办法》等各项财务管理制度；规范了财务核算行为，形成了严密的财务监控体系，使会计核算和财务管理运行机制得以正常、规范运行。股份公司财务部自成立以来，运行效果良好，为股份有限公司公开发行A股并上市奠定了坚实的基础。
　　
　　二、实施资金集中管理，提高资金使用效益
　　
　　集团公司坚持企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，通过实施资金的集中管理，有力地保障了集团公司生产经营的正常健康运转。
　　建立了结算中心，实现了集团公司内部资金的集中管理、统一调度和有效监控。集团公司要求，除相对独立经营且与公司本部所在地距离较远的单位，经批准可以开设必备的外部银行费用账户外，其余单位一律在结算中心开设内部结算账户，严格控制多头开户和资金账外循环，实行结算中心一个口对银行。充分发挥了结算中心汇集内部资金的“蓄水池”作用，减少了资金占用，加速了资金周转，有力地保障了集团公司生产经营资金需求。
　　为进一步搞好结算中心工作，我们采取“走出去、请进来”的办法，即委派人员到银行培训，聘请银行管理的权威人士来公司讲授，学习借鉴银行资金管理的方式、方法和先进管理经验。同时，在资金结算的实际工作中，采取了对内部资金占用进行计息，对内部资金赤字进行罚息；另外，各内部单位可根据各自的实际情况，到结算中心办理各项贷款，并按银行同期利率进行计息，公司结算中心对结算存款赤字的内部单位可视情况拒绝办理内部资金业务。通过这样的手段，加强了对资金的集中控制，提高了各内部单位资金使用的成本意识，避免了“一统就死，一放就乱”的资金管理怪圈出现。
　　同时，我们坚持大额资金统一支付，重大财务行为统一实施。对于大额现金支付及企业信贷行为，均由结算中心进行严密审核，统一对外办理，最大限度地降低了企业结算和信用风险。各项税、费由公司财务处统一对外缴纳；设备款项由公司财务处统一对外结算；对外借贷手续由公司财务处统一办理；下属单位之间、下属单位与公司之间发生的各项交易，通过结算中心统一结算；严禁各单位自行开展对外提供担保、贷款等业务，各单位不得自行从事资本运营，不准自行无偿捐赠等。这样，就把下属单位资金的出入置于集团公司的严密监控之下，既保证了集团公司大额资金的使用有计划、有保障，又有效地控制了重大财务风险，杜绝了资金使用失控的现象发生。
　　
　　三、强化成本管理，促进成本最优化
　　
　　集团公司坚持健全成本管理体系，构筑成本管理的新模式。一是合理划分期间费用和成本的界线；分清本期成本、费用和下期成本、费用界线；分清各种产品成本的界限；分清产品成本和产成品成本的界线，采用一致的会计处理方法，结转销售成本。二是修订了《成本费用管理办法》、《工作人员旅差费开支规定》、《业务招待费管理制度》等，对成本费用开支范围、原则、审批权限、审批程序、奖惩等做出了详细规定，并严格贯彻执行。三是领导干部和财务部门有关人员经常深入基层搞调查研究，现场办公、现场处理问题；坚持定期组织基层单位经营负责人、财务科长召开成本分析会，及时发现问题，及时采取措施加强控制。四是结合企业改制，加快主业与多经、生产与后勤相分离的改革步伐，逐步剥离企业的“办社会”职能。实行集团组织体系化运作，构建了集团公司是资本运营和决策中心，各子分公司是利润中心，各子分公司下属的基层单位是成本中心的“三个中心”管理格局，更为科学合理地分清了各层次的经营权力和责任。与此同时，通过建立全方位的内部市场买卖关系和严格的考核机制，把成本控制落实到了生产经营的关键环节。