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摘 要：企业考核体系由部门绩效考核、项目考核、员工考核三部分构成，部门绩效考核又分为年度和月度考核，本文对部门月度绩效考核进行重点阐述说明。
关键词：企业;绩效考核;管理体系
引言
绩效考核也称成绩或成果测评，是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，对承担生产经营过程及结果的各级部门及人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
目前很多企业绩效考核存在如下问题：考核目标设定不清晰，指标设计不合理，考核流程不规范，绩效考核实际效果不理想等。
一、绩效考核原则
整体原则为结果导向、价值导向、客户导向，以及重大事件否决原则：对于安全事故、重大质量事故以及其他对公司造成巨大经济损失或名誉损失的事项，要求从重从严考核，实行“一票否决”，一旦发生，按严重程度否决绩效。
二、组织架构和职责
专门成立绩效考评委员会和绩效考核小组。其中绩效考评委员会负责绩效考核成绩的最终审批和重大绩效投诉事件的处理。绩效考核小组会由公司考核执行主体各模块负责人组建而成，负责日常考核、日常检查及记录，并在考核周期末进行考核成绩的评定。
绩效考核主管部门负责公司绩效考核体系的综合管理和公司及各部门业绩考核的综合管理工作。考核执行主体负责设计各负责模块的考核指标体系、目标体系和考核办法，并根据公司考核周期要求对目标体系进行日常跟踪和组织开展考核工作。人力资源部负责对考核结果的应用、存档、绩效改进监督工作。各部门部门长负责本部门内部目标达成，根据考核执行主体要求在本部门内部执行考核工作，负责绩效改进及奖金发放、应用。各级直线管理者有责任提高和改善下属的职业能力和工作业绩，以达成目标。
内部客户有权对部分相关指标进行评分、考核及投诉。被考核主体有权按照绩效考核体系规定对考核成绩进行申诉。
三、指标的设置
指标设计应遵循SMART原则，目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰地看到本月计划要做哪些事情，計划完成到什么样程度。目标的衡量标准遵循“能量化的质化，不能量化的感化”。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行。如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化为分目标后再从以上五个方面衡量。如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。目标设置要坚持各部门参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达成性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。绩效指标是与工作的其他目标相关联、与本质工作相关联。如果实现的目标与其他目标完全不相关或者相关度很低，那此目标即使被达到也没有很大意义。目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，根据工作计划的异常情况变化及时调整工作计划。
指标制定应来源于月度经营计划、会议任务、上月未完成的重点工作、部门职责、“客户”要求等。
绩效考核指标应具备以下特点：1）差异性。绩效考核差异性是指企业在绩效管理规定中，对不同职责的部门依据不同的考核目的，采取不同的考核标准、考核方法、考核指标及其权重的一种特性。部门岗位职责不同，业绩要求也不同，所采取的考核指标及其权重也应有所差别。例如销售部门考核指标中销量与客户开发指标权重占比最大，研发部门考核指标中项目开发指标权重占比最大。2）序列化。工作职责相关联、部门职责相同或相近的部门作为一个序列，可划分为销售序列、研发序列、生产序列、职能序列等，在同一序列中的部门有相似的考核标准、方法、指标及权重，尽可能保证同一序列考核指标的一致性、公平性。3）动态化。考核指标执行过程中，在考核周期1/3时间之前，如出现外部环境影响或内部人员安排发生重大变化等原因，被考核部门可提出目标变更申请。部门考核目标或指标变更由部门最高领导人确认后，提交绩效考核主管部门审核，绩效考核主管部门结合公司经营需求及实际情况，综合考虑目标变更的可行性。月度目标的动态化调整，使得考核目标与实际情况贴合更紧密，更具可操作性、可达成性。
四、绩效考核的实施流程
考核周期末，绩效考核主管部门通知各考核执行主体启动各自模块的考核工作，并通知各部门提交部门考核自评。各考核执行主体根据各模块的考核指标及目标组织结果验收，并根据考核验收结果、指标执行跟踪情况、绩效记录，交由绩效考核主管部门汇总。各部门进行自评，并提交至绩效考核主管部门。绩效考核主管部门汇总后并提交绩效考核小组讨论确认。同时绩效考核小组对各部门提交的合理化建议奖励进行确认，通过后纳入部门考核结果。对于未列入当期工作目标但实际发生并造成重要影响的事项，将以直接奖惩的形式体现。达成一致意见后将各部门考核初版结果下发至各部门确认，各部门在纳期内对考核结果疑问项进行申诉，绩效考核主管部门对各部门反馈的疑问项进行沟通。绩效考核主管部门将考核结果提交至绩效考评委员会审议。同时对申诉处理未达成一致的指标进行判定，确定公司最终绩效考核结果，并执行签批。绩效考核主管部门将签批后的绩效考核结果反馈至各部门。绩效考核主管部门负责开展绩效面谈工作，各部门不足之处将在下一阶段工作计划过程中予以改进。绩效考核主管部门将过程中输出的文件进行备案存档。
五、结束语
采用“以战略为引领，以计划为导向，以考核为抓手”的工作方法，一方面各部门考核指标与公司战略目标保持一致，保证各部门开展的重点工作符合公司经营发展要求;另一方面各部门根据考核指标得分情况及绩效反馈面谈过程，可以发现长处和不足，使得高绩效部门和员工继续努力提升绩效，低绩效部门和员工不断找出差距改善绩效，促进组织和个人绩效提升。由此一来，考核这根“指挥棒”真正起到了“指哪打哪”作用，促进组织绩效的提升和年度经营目标的达成。
关键词：企业;绩效考核;管理体系
引言
绩效考核也称成绩或成果测评，是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，对承担生产经营过程及结果的各级部门及人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
目前很多企业绩效考核存在如下问题：考核目标设定不清晰，指标设计不合理，考核流程不规范，绩效考核实际效果不理想等。
一、绩效考核原则
整体原则为结果导向、价值导向、客户导向，以及重大事件否决原则：对于安全事故、重大质量事故以及其他对公司造成巨大经济损失或名誉损失的事项，要求从重从严考核，实行“一票否决”，一旦发生，按严重程度否决绩效。
二、组织架构和职责
专门成立绩效考评委员会和绩效考核小组。其中绩效考评委员会负责绩效考核成绩的最终审批和重大绩效投诉事件的处理。绩效考核小组会由公司考核执行主体各模块负责人组建而成，负责日常考核、日常检查及记录，并在考核周期末进行考核成绩的评定。
绩效考核主管部门负责公司绩效考核体系的综合管理和公司及各部门业绩考核的综合管理工作。考核执行主体负责设计各负责模块的考核指标体系、目标体系和考核办法，并根据公司考核周期要求对目标体系进行日常跟踪和组织开展考核工作。人力资源部负责对考核结果的应用、存档、绩效改进监督工作。各部门部门长负责本部门内部目标达成，根据考核执行主体要求在本部门内部执行考核工作，负责绩效改进及奖金发放、应用。各级直线管理者有责任提高和改善下属的职业能力和工作业绩，以达成目标。
内部客户有权对部分相关指标进行评分、考核及投诉。被考核主体有权按照绩效考核体系规定对考核成绩进行申诉。
三、指标的设置
指标设计应遵循SMART原则，目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰地看到本月计划要做哪些事情，計划完成到什么样程度。目标的衡量标准遵循“能量化的质化，不能量化的感化”。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行。如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化为分目标后再从以上五个方面衡量。如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。目标设置要坚持各部门参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达成性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。绩效指标是与工作的其他目标相关联、与本质工作相关联。如果实现的目标与其他目标完全不相关或者相关度很低，那此目标即使被达到也没有很大意义。目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，根据工作计划的异常情况变化及时调整工作计划。
指标制定应来源于月度经营计划、会议任务、上月未完成的重点工作、部门职责、“客户”要求等。
绩效考核指标应具备以下特点：1）差异性。绩效考核差异性是指企业在绩效管理规定中，对不同职责的部门依据不同的考核目的，采取不同的考核标准、考核方法、考核指标及其权重的一种特性。部门岗位职责不同，业绩要求也不同，所采取的考核指标及其权重也应有所差别。例如销售部门考核指标中销量与客户开发指标权重占比最大，研发部门考核指标中项目开发指标权重占比最大。2）序列化。工作职责相关联、部门职责相同或相近的部门作为一个序列，可划分为销售序列、研发序列、生产序列、职能序列等，在同一序列中的部门有相似的考核标准、方法、指标及权重，尽可能保证同一序列考核指标的一致性、公平性。3）动态化。考核指标执行过程中，在考核周期1/3时间之前，如出现外部环境影响或内部人员安排发生重大变化等原因，被考核部门可提出目标变更申请。部门考核目标或指标变更由部门最高领导人确认后，提交绩效考核主管部门审核，绩效考核主管部门结合公司经营需求及实际情况，综合考虑目标变更的可行性。月度目标的动态化调整，使得考核目标与实际情况贴合更紧密，更具可操作性、可达成性。
四、绩效考核的实施流程
考核周期末，绩效考核主管部门通知各考核执行主体启动各自模块的考核工作，并通知各部门提交部门考核自评。各考核执行主体根据各模块的考核指标及目标组织结果验收，并根据考核验收结果、指标执行跟踪情况、绩效记录，交由绩效考核主管部门汇总。各部门进行自评，并提交至绩效考核主管部门。绩效考核主管部门汇总后并提交绩效考核小组讨论确认。同时绩效考核小组对各部门提交的合理化建议奖励进行确认，通过后纳入部门考核结果。对于未列入当期工作目标但实际发生并造成重要影响的事项，将以直接奖惩的形式体现。达成一致意见后将各部门考核初版结果下发至各部门确认，各部门在纳期内对考核结果疑问项进行申诉，绩效考核主管部门对各部门反馈的疑问项进行沟通。绩效考核主管部门将考核结果提交至绩效考评委员会审议。同时对申诉处理未达成一致的指标进行判定，确定公司最终绩效考核结果，并执行签批。绩效考核主管部门将签批后的绩效考核结果反馈至各部门。绩效考核主管部门负责开展绩效面谈工作，各部门不足之处将在下一阶段工作计划过程中予以改进。绩效考核主管部门将过程中输出的文件进行备案存档。
五、结束语
采用“以战略为引领，以计划为导向，以考核为抓手”的工作方法，一方面各部门考核指标与公司战略目标保持一致，保证各部门开展的重点工作符合公司经营发展要求;另一方面各部门根据考核指标得分情况及绩效反馈面谈过程，可以发现长处和不足，使得高绩效部门和员工继续努力提升绩效，低绩效部门和员工不断找出差距改善绩效，促进组织和个人绩效提升。由此一来，考核这根“指挥棒”真正起到了“指哪打哪”作用，促进组织绩效的提升和年度经营目标的达成。