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在过去，无差异化的多品牌模式曾经使部分陶企攻城略地如有神助，但在今天，相比销售额的提升而言，“多品牌战略”导致的营销资源浪费和渠道内耗可能更扎眼。
市场发生变化
北京的中关村曾被捧为中国的“硅谷”，但北大教授张维迎却说了这么一段话：“中关村其实就是一个村，就像一个农民今年种土豆发了财，明年所有农民一起跟着种土豆一样。相对于行业的巨大浪费来讲，中关村企业的相互模仿和抄袭，显得过于低级。”近几年，中关村“硅谷”的称号大家不再提了，但“中关村现象”却在大规模地复制和延伸。
我们以陶瓷业为例来说明这个问题。
多品牌战略向来是陶瓷企业扩张市场的重要手段，但2006年以来，陶企的多品牌战略正经历着有趣的变化：有些企业在进行多品牌收缩，有些企业在大规模多品牌扩张。然而，曾经成功的多品牌战略已经不怎么灵验了，2006年以来这些新品牌鲜有成功的案例。
他们所谓的“多品牌战略”，说到底就是一种另类的渠道策略：每个渠道商都有自己的网络，我们要“做深做透”，能多占就多占，八爪鱼式地扩展销售区域，销量当然就增加了，而一个区域多家经销商代理同一品牌，明显会打架，那我们就再注册一个品牌!产品就没必要区隔了吧?因为我们是分品牌、分网络操作，产品雷同也不会带来冲突。而新设计、新生产线等太耗成本，只在市场宣传上形成区隔即可。于是无差异化的多品牌模式诞生了。
2006年以前，渠道商的工程、分销、家装等业务占有较大比例，店面零售只是形象展示，这种模式是成立的。可当前的市场基础已经变化：
如今很多经销商提出了新的生意原则，“没有把握的工程不做、拖欠账款的工程不做、投标比价的工程不做”；
如今随着整体利润的下滑以及家装公司的规范操作，渠道商和家装公司的合作关系也日益理性；
如今越来越多的分销商要求直接从厂家发货，若从经销商发货，控制力和利润率也大不如前；
如今越来越多的经销商开始重视售前、售中、售后服务的一体化，越来越多的经销商从来没有像今天这样迫切需要高素质终端操作人员。以往向来不重视零售的经销商，也在开展店面零售，形成了以工程和分销为补充的终端销售格局，而这种格局正是靠品牌推动的渠道模式。
生力军变内耗
在过去，无差异化的多品牌模式曾经使部分陶企攻城略地如有神助，但在今天，相比销售额的提升而言，“多品牌战略”导致的营销资源浪费和渠道内耗可能更扎眼。
1 招商变得更加困难，
经销商重视店面销售之时，也就是强化品牌的开始。产品集成了厂家的品牌，而服务承载了经销商的品牌，在终端推广中，服务建立在产品之上，二者共生。
当一个经销商花费大量精力去推广厂家品牌之后，更换厂家就等于让以前的投入付之东流。于是经销商会要求厂家在市场规范化方面做得更好，重点包括；产品质量稳定，价格合理，服务到位，跟进及时，市场保护有保障，供货及时。满足这几点，谁也不会重新选择一个品牌。
经销商的经营行为趋于理性，使得新品牌的招商变得更困难。
2 新老品牌“窝里斗”。
原来重视的工程、分销等现在退居二线，原来忽视的店面销售和服务占据一线。市场资源变成了大家都可以占有的公众资源(不再是“关系营销”)，于是大家回到同一起跑线上——终端营销。
这种竞争只有两种应对手段：一是成本领先化，二是差异化。而在差异化手段不足的情况下，价格竞争就成为一个重要内容，可企业各个产品之间的生产成本、产品价格相差不大，于是，要保证新品牌招商成功，就要借势——原品牌成功的“势”。
而经销商选择新品牌的目的也是借势——借本区域内原品牌经销商的“势”，您先把市场做起来，我没投入就获得市场，何乐而不为?
最后，新品牌没有做出增量，而是在分流原来品牌的市场，产品之间天生就没有区隔，“窝里斗”的现象不可避免。一个工程，争来争去，最后发现最大的对手还是一家的；一个公司两个品牌的门店在一个市场上近距离竞争，顾客游戏其中砍价，导致各品牌经销商利润普遍下滑，品牌力当然是越走越弱。
3 营销资源的稀释和市场管理成本的增加。
每一个企业的营销资源总是有限的，增加一个品牌，营销资源必然要一分为二。如果原来的品牌足够强势，品牌文化和价值深入人心，市场管理足够完善，分出一些资源给新建立的品牌倒也无妨。但陶瓷行业至今还没有足够强势的品牌，基本上属于经销商导向，本来市场管理的难度就大，再加上一个新品牌，难度更大。
比如，很多经销商都会同时选择几个品牌，做烂了就甩掉(反正还有其他品牌做支撑)，而厂家要拯救一个做烂的市场，要比开发多个新市场投入的精力更大。
总之，市场开始检验每一个陶瓷企业的综合素质，要么把成本减到最低，要么差异化，要么死掉。
两大难题
陶瓷业作为生产型企业，往往重视生产成本的控制，在降低生产成本方面一马当先。而当遭遇营销问题(营销成本的控制、营销差异化)时，却变得束手无策了，因为营销问题涉及企业的规范化运作，以下问题尤其明显：
1 销售人员终端操作能力亟待提高。
陶瓷行业是一个封闭性行业，奉行的是“圈子文化”。圈子文化的一个核心功能是把一个圈子里的人拉进来(比如招收员工靠介绍、靠关系)，把不是一个圈子的人推出去，圈子文化是以关系为衡量依据的，而不是以能力。
在这个环境中，销售人员重人际关系、轻市场操作。以厂商合作而言，业务人员与经销商合作，就是靠“关系”，任务重时，不断压货，任务轻时，喝酒吃肉。
可随着市场环境的变化，销售人员突然发现不会做市场了，因为光压货不行了，必须让经销商的货流到市场，变成二次进货的资金，不仅需要“关系处理能力”，还要市场操作能力，如果做不好经销商和终端的教练，经销商迟早会失去信心。
陶瓷行业渠道销售目前最为缺乏的，就是有素质的终端店长和操作人员，科学有效地培训这些业务人员，也是销售人员应尽之责。
2 市场部门的职能转变。
销售部门的工作重心在于渠道，强调推力，市场部门工作重心在于顾客，强调拉力。很多陶瓷企业尽管设立了市场部，功能却不是拉动，而是辅助销售，不是和销售部门相互配合，而是完全听命于销售部支使。这必然产生以下结果：
★ 市场部设计的方案与终端不相适应。
由于缺乏对终端的认识和消费者心理的把握，中看不中用的设计层出不穷(机械套用的产品展示方式充斥终端)，经销商花了钱，得到的却是没有销售力的终端设计方案。
★ 策划人员寥寥。
由于没有信息的传递，没有和市场的紧密结合，策划就成为一句空谈。策划就靠拍脑袋，文案和广告可以由广告公司代作，哗众取宠者多，能担大任者少。
★ 交流不畅，“推”“拉”难以相济。
销售部门有优越感，不愿和市场部门沟通，市场部门效能低下，不能对信息举一反三。老板想重视市场部，却又找不到理由。
于是市场部成为“鸡肋”。目前情况有所改观，很多企业开始逐步加强市场部的工作，终端诸如培训、精细化终端展示的工作在逐步加强。但是，市场部的效能和人才的缺乏，以及与其他部门间的配合等问题，始终阻碍其功能的有效发挥。
实际上，提升业务人员的素质和转换市场部的高效运转将成为企业提升市场素质的关键，也是今后一段时间的努力方向。做好以上两点，再去筹谋品牌延伸也不迟，不然，新品牌的发展将是无本之木。
市场发生变化
北京的中关村曾被捧为中国的“硅谷”，但北大教授张维迎却说了这么一段话：“中关村其实就是一个村，就像一个农民今年种土豆发了财，明年所有农民一起跟着种土豆一样。相对于行业的巨大浪费来讲，中关村企业的相互模仿和抄袭，显得过于低级。”近几年，中关村“硅谷”的称号大家不再提了，但“中关村现象”却在大规模地复制和延伸。
我们以陶瓷业为例来说明这个问题。
多品牌战略向来是陶瓷企业扩张市场的重要手段，但2006年以来，陶企的多品牌战略正经历着有趣的变化：有些企业在进行多品牌收缩，有些企业在大规模多品牌扩张。然而，曾经成功的多品牌战略已经不怎么灵验了，2006年以来这些新品牌鲜有成功的案例。
他们所谓的“多品牌战略”，说到底就是一种另类的渠道策略：每个渠道商都有自己的网络，我们要“做深做透”，能多占就多占，八爪鱼式地扩展销售区域，销量当然就增加了，而一个区域多家经销商代理同一品牌，明显会打架，那我们就再注册一个品牌!产品就没必要区隔了吧?因为我们是分品牌、分网络操作，产品雷同也不会带来冲突。而新设计、新生产线等太耗成本，只在市场宣传上形成区隔即可。于是无差异化的多品牌模式诞生了。
2006年以前，渠道商的工程、分销、家装等业务占有较大比例，店面零售只是形象展示，这种模式是成立的。可当前的市场基础已经变化：
如今很多经销商提出了新的生意原则，“没有把握的工程不做、拖欠账款的工程不做、投标比价的工程不做”；
如今随着整体利润的下滑以及家装公司的规范操作，渠道商和家装公司的合作关系也日益理性；
如今越来越多的分销商要求直接从厂家发货，若从经销商发货，控制力和利润率也大不如前；
如今越来越多的经销商开始重视售前、售中、售后服务的一体化，越来越多的经销商从来没有像今天这样迫切需要高素质终端操作人员。以往向来不重视零售的经销商，也在开展店面零售，形成了以工程和分销为补充的终端销售格局，而这种格局正是靠品牌推动的渠道模式。
生力军变内耗
在过去，无差异化的多品牌模式曾经使部分陶企攻城略地如有神助，但在今天，相比销售额的提升而言，“多品牌战略”导致的营销资源浪费和渠道内耗可能更扎眼。
1 招商变得更加困难，
经销商重视店面销售之时，也就是强化品牌的开始。产品集成了厂家的品牌，而服务承载了经销商的品牌，在终端推广中，服务建立在产品之上，二者共生。
当一个经销商花费大量精力去推广厂家品牌之后，更换厂家就等于让以前的投入付之东流。于是经销商会要求厂家在市场规范化方面做得更好，重点包括；产品质量稳定，价格合理，服务到位，跟进及时，市场保护有保障，供货及时。满足这几点，谁也不会重新选择一个品牌。
经销商的经营行为趋于理性，使得新品牌的招商变得更困难。
2 新老品牌“窝里斗”。
原来重视的工程、分销等现在退居二线，原来忽视的店面销售和服务占据一线。市场资源变成了大家都可以占有的公众资源(不再是“关系营销”)，于是大家回到同一起跑线上——终端营销。
这种竞争只有两种应对手段：一是成本领先化，二是差异化。而在差异化手段不足的情况下，价格竞争就成为一个重要内容，可企业各个产品之间的生产成本、产品价格相差不大，于是，要保证新品牌招商成功，就要借势——原品牌成功的“势”。
而经销商选择新品牌的目的也是借势——借本区域内原品牌经销商的“势”，您先把市场做起来，我没投入就获得市场，何乐而不为?
最后，新品牌没有做出增量，而是在分流原来品牌的市场，产品之间天生就没有区隔，“窝里斗”的现象不可避免。一个工程，争来争去，最后发现最大的对手还是一家的；一个公司两个品牌的门店在一个市场上近距离竞争，顾客游戏其中砍价，导致各品牌经销商利润普遍下滑，品牌力当然是越走越弱。
3 营销资源的稀释和市场管理成本的增加。
每一个企业的营销资源总是有限的，增加一个品牌，营销资源必然要一分为二。如果原来的品牌足够强势，品牌文化和价值深入人心，市场管理足够完善，分出一些资源给新建立的品牌倒也无妨。但陶瓷行业至今还没有足够强势的品牌，基本上属于经销商导向，本来市场管理的难度就大，再加上一个新品牌，难度更大。
比如，很多经销商都会同时选择几个品牌，做烂了就甩掉(反正还有其他品牌做支撑)，而厂家要拯救一个做烂的市场，要比开发多个新市场投入的精力更大。
总之，市场开始检验每一个陶瓷企业的综合素质，要么把成本减到最低，要么差异化，要么死掉。
两大难题
陶瓷业作为生产型企业，往往重视生产成本的控制，在降低生产成本方面一马当先。而当遭遇营销问题(营销成本的控制、营销差异化)时，却变得束手无策了，因为营销问题涉及企业的规范化运作，以下问题尤其明显：
1 销售人员终端操作能力亟待提高。
陶瓷行业是一个封闭性行业，奉行的是“圈子文化”。圈子文化的一个核心功能是把一个圈子里的人拉进来(比如招收员工靠介绍、靠关系)，把不是一个圈子的人推出去，圈子文化是以关系为衡量依据的，而不是以能力。
在这个环境中，销售人员重人际关系、轻市场操作。以厂商合作而言，业务人员与经销商合作，就是靠“关系”，任务重时，不断压货，任务轻时，喝酒吃肉。
可随着市场环境的变化，销售人员突然发现不会做市场了，因为光压货不行了，必须让经销商的货流到市场，变成二次进货的资金，不仅需要“关系处理能力”，还要市场操作能力，如果做不好经销商和终端的教练，经销商迟早会失去信心。
陶瓷行业渠道销售目前最为缺乏的，就是有素质的终端店长和操作人员，科学有效地培训这些业务人员，也是销售人员应尽之责。
2 市场部门的职能转变。
销售部门的工作重心在于渠道，强调推力，市场部门工作重心在于顾客，强调拉力。很多陶瓷企业尽管设立了市场部，功能却不是拉动，而是辅助销售，不是和销售部门相互配合，而是完全听命于销售部支使。这必然产生以下结果：
★ 市场部设计的方案与终端不相适应。
由于缺乏对终端的认识和消费者心理的把握，中看不中用的设计层出不穷(机械套用的产品展示方式充斥终端)，经销商花了钱，得到的却是没有销售力的终端设计方案。
★ 策划人员寥寥。
由于没有信息的传递，没有和市场的紧密结合，策划就成为一句空谈。策划就靠拍脑袋，文案和广告可以由广告公司代作，哗众取宠者多，能担大任者少。
★ 交流不畅，“推”“拉”难以相济。
销售部门有优越感，不愿和市场部门沟通，市场部门效能低下，不能对信息举一反三。老板想重视市场部，却又找不到理由。
于是市场部成为“鸡肋”。目前情况有所改观，很多企业开始逐步加强市场部的工作，终端诸如培训、精细化终端展示的工作在逐步加强。但是，市场部的效能和人才的缺乏，以及与其他部门间的配合等问题，始终阻碍其功能的有效发挥。
实际上，提升业务人员的素质和转换市场部的高效运转将成为企业提升市场素质的关键，也是今后一段时间的努力方向。做好以上两点，再去筹谋品牌延伸也不迟，不然，新品牌的发展将是无本之木。